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“Gestão e Negócios Sustentáveis”, de
autoria de Superdotado Álaze Gabriel.
Disponível
em http://gestaoenegociosustentaveis.blogspo.com/
1.
SUMÁRIO EXECUTIVO
1.1 Resumo do
Negócio
1.1.1
Definição do
Negócio
O
Supermercado Mercantil X LTDA surgiu da oportunidade identificada em se atuar
como fornecedor de produtos e serviços de máxima qualidade e melhor preço
mediante comércio varejista no Sul de Minas de forma a satisfazer plenamente as
necessidades de todos os seus stakeholders: a) dos sócios administradores:
propiciando retorno moral, social e financeiro; b) dos funcionários:
valorizando-os socioprofissionalmente; c) dos consumidores: fornecendo-lhes
produtos de excelência e custos justos e competitivos, bem como valorização
pessoal mediante atendimento personalizado e competente; d) dos fornecedores:
estabelecendo relação de fidelidade e reciprocidade, liquidando pontualmente
nossas compras e exigindo justamente a regularidade, a qualidade e os melhores
preços possíveis; e) do governo: prestando contas pontual e transparentemente
no que tange ao cumprimento das obrigações tributárias, trabalhistas,
previdenciárias, civis, societárias, ambientais e outras às quais estamos
sujeitos; f) intermediários: esclarecendo nossa razão de existência e
comprovando todas as informações necessárias no intuito de obter a concessão de
financiamentos de capital fixo e de giro; g) da mídia: disseminando regularmente
todas as informações necessárias ao trade marketing, como, por exemplo, no
banckmarketing e nas pesquisas estatísticas do IBGE; h) dos investidores:
emitindo e vendendo ações empresariais bem como gerando lucratividade aos
mesmos na proporção do que investem em nossa sociedade mercantil; i) da
sociedade em geral: educando-a e gerando benefícios para a mesma, tais como
trabalho, renda, visão de mercado e de mundo, cultura, valorização ambiental,
inclusão digital e social, etc.
O
site www.supermx.com.br, a rádio e o
jornal impresso Super MX, tanto quanto o Delivery Super MX, a Drogaria Super MX
e o Restaurante Super MX agem como facilitadores da aproximação entre o
Supermercado MX e seus consumidores. Nossa capacidade comercial interna é de
atender aproximadamente 75 consumidores por check out por dia, o que perfaz um
total de 3.600 consumidores por dia e 108.000 por mês. Nossos profissionais são
plenamente capacitados mediante treinamentos internos, no CTES MX – Centro de
Treinamentos Empresariais do Mercantil X – e externos, na AMIS – Associação
Mineira Supermercadista – mediante seus excelentes cursos no ramo
supermercadista. Nossos fornecedores são especialistas em fornecimento regular
de mercadorias de qualidade e concedem-nos os melhores descontos possíveis, nas
compras em massa que realizamos mediante parceria efetivada com as redes
supermercadistas Produtor e Eldorado.
O
modelo de e-commerce que realizamos é dirigido pela demanda e não pela oferta. Disponibilizamos
não somente ofertas semanais no site institucional, mas também a seção “Meu
carrinho de compras”, na qual os consumidores cadastrados podem selecionar
todos os itens na quantidade que desejarem e clicar em “Comprar”, após o qual
selecionam uma das duas formas de pagamento disponibilizadas, a saber, boleto
bancário e débito automático em conta corrente, e, então, são transferidos para
a página do Pag Seguro, seja para geração do boleto ou débito automático em
conta.
Todos
os processos organizacionais do Super MX são gerenciados pelo Prosoft
Comercialização, o qual: registra e analisa os fornecedores, os funcionários,
os diretores, os consumidores e os fatos contábeis; contabiliza nossas
transações comerciais; calcula todas as nossas obrigações perante a legislação,
mormente as trabalhistas, previdenciárias e tributárias; fornece dados
estatísticos sobre todos os departamentos propiciando-nos o fundamento
específico e preciso necessário à tomada de decisões.
1.1.2
Planejamento
Estratégico
Alicerçados em
uma análise mercadológica sobremaneira fundamentada em informações reais,
confiáveis, precisas, amplas e profundas, elaboramos nosso planejamento
estratégico subdividindo-o nos tópicos principais tais como se seguem:
a) Missão empresarial: “Fornecer de
forma transparente, justa, competente e ética produtos e serviços de máxima
qualidade e melhor preço, satisfazendo plenamente as necessidades dos
stakeholders, principalmente as de seus consumidores, mediante iniciativas
socioambientais responsáveis”.
b) Visão Empresarial: “Conquistar (em, no máximo, uma
década) a liderança supermercadista sulmineira, mediante gestão estratégica e
empreendedora”.
c) Valores Empresariais: “Transparência
organizacional, satisfação dos stakeholders com ênfase nos consumidores,
competência profissional, compromisso com as diretrizes governamentais,
responsabilidade socioambiental e ética”. Os sete os valores do Supermercado
Mercantil X LTDA são a seguir explanados: 1. Transparência organizacional: as
relações do Supermercado Mercantil X LTDA são pautadas no princípio da
transparência e na adoção de critérios técnicos humildes e respeitosos. Como
empresa privada do varejo, estamos comprometidos com a prestação de contas de
nossas atividades, dos recursos por nós geridos e com a integridade dos nossos
controles. Aos nossos stakeholders – consumidores, fornecedores, investidores,
funcionários, parceiros, governo e mídia em geral, dispensamos tratamento justo
e respeitoso na disponibilidade de informações claras e tempestivas, por meio
de fontes autorizadas e no estrito cumprimento das normas legislativas às quais
estamos subordinados. Ademais, valorizamos: a) o processo comunicativo interno,
disseminando informações relevantes aos negócios e às decisões corporativas; b)
o desenvolvimento socioprofissional, fornecendo qualificação aos funcionários
bem como oportunidades de ascensão profissional, bonificações e premiações, com
critérios claros e do conhecimento de todos; c) a sustentabilidade
socioambiental, aderindo a programas de responsabilidade social – SA 8000 – e
de responsabilidade ambiental – ISO 14.001; 2. Satisfação dos stakeholders:
reconhecemos que a qualidade dos processos organizacionais está diretamente
ligada ao nível motivacional dos stakeholders, o que, por sua vez, depende da
plena satisfação de suas necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de
estima e de autorrealização. Por isso, atentamo-nos à valorização dos mesmos
mediante comissões (sobre vendas; aos representantes comerciais), premiações
(sorteios de brindes e prêmios entre os stakeholders internos); bonificações
(auxílio-alimentação, auxílio-transporte, plano de saúde Unimed, plano
odontológico Sisdente, cesta básica, auxílio-creche, gratificação de desempenho
I, gratificação de desempenho II, peru natalino), promoções (plano de carreira
transparente e acessível) e treinamentos (específicos e eficazes) a fim de
otimizar os processo de comunicação, liderança, relacionamento, trabalho e
desenvolvimento garantindo, destarte, a qualidade dos produtos e serviços
fornecidos; 3. Competência profissional: desenvolvemos um plano de carreira
transparente e um quadro QDT personalizado, o que favorece a gestão de recursos
humanos. Como critério de avaliação de desempenho e necessidade de treinamento
desenvolvemos e adotamos a dupla da competência HIT, a qual mensura as
habilidades interpessoais e técnicas de nossos funcionários identificando
precisamente as habilidades específicas que cada um necessita aperfeiçoar. A
partir disso, fornecemos, com ou sem o auxílio de parceiros, os treinamentos
apropriados; 4. Compromisso com as diretrizes governamentais: como empresa
supermercadista responsável, aplicamos todas as diretrizes legislativas
tributárias, trabalhistas, previdenciárias, comerciais, ambientais e do
consumidor a que estamos submetidos. Disponibilizamos para fins de fiscalização
um Plano de Negócios específico, com todas as informações necessárias; 5. Responsabilidade
socioambiental: satisfazemos todos os requisitos técnicos necessários para a
adesão aos programas SA 8000 e ISE, pelo que somos certificados pelos mesmos.
Investimos em estratégicas socioambientais utilizadas no segmento de comércio
varejista, tais como utilização de produtos recicláveis e biodegradáveis,
medidas de economia de energia e água, doações a ONG’s ambientais, valorização
socioprofissional aos stakeholders internos, tudo no intuito de manter a
qualidade da sustentabilidade socioambiental; 6. Qualidade: todos os processos
organizacionais foram e continuam sendo otimizados mediante implantação de
políticas estratégicas de recursos humanos, as quais garantem a qualidade do
fornecimento de bens e serviços aos consumidores finais; 7. Ética: todos os
relacionamentos do Supermercado Mercantil X LTDA são alicerçados em princípios
éticos, tais como o respeito aos direitos humanos, tratamento imparcial e sem
hipocrisia, aplicação das normas externas (legislativas) e internas (regimento
interno, código de ética profissional) a que estamos submetidos, parceria fiel
e justa, dentre outros. Exigimos de todos os nossos stakeholders –
consumidores, fornecedores, investidores, funcionários, parceiros, governo e
mídia em geral – o absoluto respeito ao ser humano, pelo bem público, pela
sociedade e pelo meio ambiente. Repudiamos todos os tipos de atitudes
preconceituosas relacionadas à origem, raça, gênero, cor, idade, religião,
credo, classe social, incapacidade física e quaisquer outras formas de
discriminação bem como de seus vícios adjacentes (arrogância, inveja,
favoritismo, parcialidade e desrespeito). Respeitamos e valorizamos nossos
consumidores e seus respectivos direitos de consumidores, com a prestação de
informações corretas, cumprimento dos prazos acordados e oferecimento de
alternativa para satisfação de suas necessidades de negócios conosco.
Preservamos a dignidade de todos os stakeholders. Nossos patrocínios atentam
para o respeito aos costumes, tradições e valores da sociedade, bem como a
preservação do meio ambiente
d) Avaliação Estratégica: utilizamos
quatro metodologias para realizarmos tal análise organizacional, a saber: 1.
Matriz PFOA, especificando as potencialidades, as fraquezas, as oportunidades e
ameaças dos Super MX; 2. Modelo Delta, identificando nossas principais
estratégias de custos, diferenciação e foco; 3. Matriz BCG, identificando e
classificando nossos 8.400 itens em Estrela (muito rentáveis; grande fatia de
mercado), Interrogação (muito rentáveis; pequena fatia de mercado), Vaca
Leiteira (rentáveis; grande fatia de mercado) e Abacaxi (pouco rentáveis;
pequena fatia de mercado); e 4. Matriz Ansoff, especificando nossas estratégias
mercadológicas realizadas e objetivadas a médio e longo prazos. Eis a seguir
uma síntese da avaliação estratégica realizada:
1.
Matriz PFOA: 1.1 Potencialidades: PN Completo, muito bem elaborado e
fundamentado. Pelo fato de a nossa visão ser a de conquistar a liderança
supermercadista sulmineira, nossos investimentos são focados na mesma, o que
acelera nosso desenvolvimento organizacional. Qualidade máxima na gestão
estratégica e empreendedora; 6 lojas estrategicamente localizadas de modo a
abranger e atender a todo o Sul de Minas. E- commerce de qualidade; Pequena fatia de
mercado; Profissionais gabaritados no mercado de trabalho, especialmente no
ramo supermercadista; Excelentes parceiros fornecedores, com preços e qualidade
competitivos, prazo de entrega e serviços de merchandising garantidos; Avaliação
de desempenho precisa e treinamentos específicos e práticos; Plano de Carreira
transparente e QDT adequado; Tecnologia de ponta: SIGMX – Sistema Integrado
Gerencial do MX; intranet; sistema acústico; Grandes investimentos em RSAE e
RBV; certificação SA 8000 e ISO 14.001; árvore símbolo; Grandes investimentos
em Trade marketing: olfativo, carros de som, internet (downloads pdf: história,
sumário executivo e cont. RSAE), merchandising (mídia e ponto de venda),
campanhas (vacinação, meio ambiente, consumidor, supermercado, etc.); Estacionamento
central e personalizado aos turistas sulmineiros; Adesão ao PAT – Programa de
Alimentação do Trabalhador – e consequentes benefícios fiscais; 1.2 Fraquezas: Forte concorrência
supermercadista, mormente da Rede Unissul; logo depois o Eldorado e o Produtor;
a seguir, as padarias, os restaurantes, os supermercados menores, mercearias,
armazéns, açougues, lan houses, farmácias, quitandas, hotéis; Escassos recursos
financeiros comparando-se com o disponível na concorrência; Não temos representantes
na AMIS nem na ABRAS; Delivery, Restaurante, Drogaria e CTES MX; Ainda não
somos uma rede supermercadista e, por isso, não desfrutamos de aumento
competitivo financeiro, estrutural e comercial; não sermos uma empresa encubada
em uma universidade de excelência; 1.3
Oportunidades: parcerias com Unimed, Smart Computer, Gaúcho; luta pela
preservação do Rio Verde e Rio Furnas; evolução tecnológica supermercadista;
ampliação da fatia de mercado, como, por exemplo, estudantes trabalhadores da
região e turistas; geração de trabalho, renda e saúde à sociedade sulmineira;
valorização da cultura esportiva sulmineira: futebol, dança, natação, artes
marciais e basquete; aprendizado com as redes ABC e Rex de Três Corações; 1.4 Ameaças: expansão rede UNISSUL,
rede eldorado e rede produtor; e demais concorrentes; rede e, posteriormente,
fusão com Eldorado e Produtor; instabilidade econômica: juros muito elevados,
inflação e baixo poder de compra dos consumidores sulmineiros; expansão inicial
para três corações, local atualmente livre da competição rede UNISSUL; cultura
tradicional familiar, muito conservadora; nem sempre está aberta a mudanças
competitivas e drásticas;
2.
MODELO DELTA: 2.1 Custos: parcerias e fusões estratégicas empresariais; 2.2 Diferenciação: estrutura/operação,
trade marketing e RSAE; 2.3 Foco:
recursos humanos - relação com fornecedores, intermediários financeiros,
consumidores, concorrentes, mídia, investidores, etc;
3.
Matriz BCG: 3.1. Produtos Estrela: Sorvetes, congelados, açougue; produtos
de necessidade básica como arroz, feijão, açúcar, café, sal, óleo, massas,
molhos, temperos, farináceos, azeites; bebidas, adega; acesso à internet; 3.2. Produtos Interrogação: remédios,
refeições, lanches, padaria, artigos de informática e de escritório,
eletrônicos; bazar; bomboniere; confeitaria; 3.3. Produtos Vaca Leiteira: brinquedos, higiene, limpeza, beleza,
artigos de R$1,99, lâmpadas, pilhas, ceras; hortifrutigranjeiros; 3.4. Produtos Abacaxi: cigarros,
refrigerantes, biscoitos, sucos, lâminas para barbear;
4.
Matriz ANSOFF: 4.1. Penetração de Mercado: utilizamos a diferenciação para
transformarmos os consumidores ocasionais em regulares e os regulares em
intensivos; 4.2. Desenvolvimento de
Produtos: com a implantação do restaurante, da drogaria e do delivery
acrescentamos self service, lanches, remédios e acessórios de informática aos
consumidores já existentes; 4.3.
Desenvolvimento de Mercado: com a parceria feita com a Unimed, os seus
clientes externos consomem todos os nosso produtos até então bem conhecidos por
preços mais baixos que a concorrência. Quanto aos consumidores mais antigos do
supermercado, continua desembolsando o mesmo valor mensal de costume, porém
passa a desfrutar não só dos produtos supermercadistas mas também de um plano
de saúde Unimed; 4.4. Diversificação:
os novos produtos, ou seja, do restaurante, da drogaria e do delivery nós
estendemos aos novos consumidores, tanto os clientes da Unimed que passaram a
ser nossos bem como clientes externos da rede hoteleira e outros concorrentes
sulmineiros.
e) Estratégias Empresariais: dividimos tal
grupo em duas partes: 1. Competitivas: consistem nas estratégias de custos
(formamos parcerias supermercadistas no intuito de conseguirmos descontos
maiores nas compras em massas realizadas junto a nossos fornecedores),
diferenciação (investimos sem parcimônia em trade marketing e RSAE) e foco
(concentramos nossos máximos esforços em realizarmos nossas metas e objetivos
dentro dos prazos apropriados; investimos no atendimento personalizado ao
cliente mediante treinamentos corporativos); 2. Crescimento: interno
(implantamos o SIGMX, o CIP, o Layout estratégico, o Plano de Carreira, o
Organograma, o Regimento Interno, o Código de Ética e o Manual do Fornecedor),
horizontal (fizemos parcerias com Unimed, Smart Computer, Drogaria da Terra e
Restaurante Gaúcho) e vertical (Eldorado e Produtor). Adotamos a gestão
estratégica e empreendedora como modelo de governança corporativa, a liderança
multicultural ( Paul Hersey e Kennedy Blanchard, 1986) como gestão de recursos
humanos. Realizamos avaliações de desempenho mediante gestão HIT, com base nos
indicadores HI e HT bem como em questionários de DIG relativo mensais e de DIG
real trimestrais. Fornecemos treinamentos no CTES MX – Centro de Treinamentos
Empresariais do MX.
1.1.3
Análise
Mercadológica
Antes de
qualquer coisa, realizamos uma análise mercadológica completa e muito bem
fundamentada em fontes confiáveis do ramo supermercadista como a AMIS –
Associação Mineira Supermercadista, ABRAS – Associação Brasileira
Supermercadistas – e APAS – Associação Paulista Supermercadista, além, é claro,
de entidades governamentais de fomento ao empreendedorismo e negócios
empresariais como o SESC, o SENAC e o SEBRAE no intuito de obtermos
esclarecimentos adicionais sobre a praticidade de nossas estratégias empresariais
bem como da viabilidade da implantação das mesmas. Contamos também com o apoio
da Universidade Bráz Cubas, sito em Mogi das Cruzes, interior de SP, sendo
representada para nós por membros de seu corpo docente da área de Gestão de
Negócios, tais como:
1. Docente João
Luiz de Souza Lima (TGA): administrador, contador, economista, mestre em
Administração pela PUC/SP, doutor em Ciências Sociais (Sociologia) pela PUC/SP,
consultor “Add-Hoc” do Ministério da Educação (INEP/MEC), consultor em Gestão
Empresarial e professor da Universidade Bráz Cubas;
2. Docente Luciana
Cavalcanti Ramos de Mello (Estatística Aplicada; Contabilidade): graduada em
Administração de Empresas pela Universidade Bráz Cubas (2002), com três MBA’s,
sendo o MBA Internacional em Gestão Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas
(2005), o MBA em International Strategic Business Leadership Paths to the
Future for Brazilian Managers pela Ohio University (2006), e o MBA em Gestão
Financeira e Gestão de Pessoas pelo Ibmec (2007); foi executiva da Telefônica
(2000-2003), gerente de operações da NET Brasil (2003-2007) e atualmente é
gerente do segmento Governos & Instituições em um dos maiores bancos do
mundo e docente na Universidade Bráz Cubas;
3. Docente
Professora Dra. Cândia Maria Plaza Teixeira (Comportamento Organizacional):
psicóloga e pedagoga; professora titular de Psicologia da UBC; mestre e doutora
em Psicologia, pelo Instituto de Psicologia da USP, com estágio pós-doutoral de
complementação pela Coordenadoria de Aprimoramento Médico da Faculdade de
Medicina da USP.
4. Docente
Claudinei Marchetto Reche (Economia Básica; Matemática Financeira): graduado em
Economia pela Universidade São Judas e Pós Graduado em Administração com MBA
Pleno pela Fundação Getúlio Vargas; possui especialização em técnicas de
liderança internacional com passagens por países da Europa, Ásia e EUA.
Atualmente é presente da Höganäs Brasil (transnacional Sueca, líder no seu
segmento) na América do Sul.
5. Docente
Alexandre Fillietaz (Estrutura da Atividade Comercial): possui o bacharelado e
o mestrado em Administração pela USCS; foi aluno especial da FEA-SP,
especialista em administração e Gerência de Marketing pela UNIB. Atualmente é
diretor do Instituto Genebra, professor das Faculdades Integradas Rio Branco e
Universidade Bráz Cubas; coordenador dos cursos de Administração e Ciências
Contábeis da Universidade Bráz Cubas – modalidade EAD; professor convidado pós
graduação SENAI Artes Gráficas Theobaldo de Nigris; consultor credenciado do
SEBRAE-SP; professor convidado da Escola SENAC. Atuou na Y2M2 Propaganda
Marketing & Editora como diretor de planejamento, na Roche Farmacêutica
como Gerente de Território e na H. B. Fuller atendendo empresas como: Bates,
Refinações de Milho Brasil, Nestlé, Danone, Cia Antártica Paulista entre outras.
Tem experiência na área de Marketing Farmacêutico, CRM, Gestão de Projetos,
treinamento e desenvolvimento de equipes.
6. Docente Marcus
Saldanha da Gama Guedes Nogueira (Marketing I; Planejamento Estratégico):
bacharel em Marketing pelo Centro Universitário das Cidades (1999) e Licenciado
com habilitação em Língua Inglesa pela Universidade Bráz Cubas (2011). Possui
especialização em Administração Industrial pela EMBRARE/INPG (2001),
especialização MBA Executivo em Gestão Empresarial pelo INPG (2005) e mestrado
em Semiótica, Tecnologia da Informação e Educação pela Universidade Bráz Cubas
(2007). Com experiência de mais de 10 anos em empresas nacionais e estrangeiras
transnacionais de grande porte exercendo cargos de Gerência de Marketing.
Atualmente é Empresário e Analista de Mercado. Seguindo a carreira acadêmica
atua no momento como Professor da Universidade Bráz Cubas em Mogi das Cruzes-SP
e como Professor da Unisuz em Suzano-SP.
7. Docente Afonso
Celso Pancini Pola (Sociologia): sociólogo formado pela Escola de Sociologia e
Política de São Paulo (1987) e esteve ligado ao programa de mestrado em
Filosofia e História da Educação na PUC/SP, tendo concluído os créditos em
1992. É Gestor Acadêmico do EAD (Ensino à Distância) e professor da
Universidade Bráz Cubas onde ministra as disciplinas de Sociologia, Metodologia
e Estudos Sociais, Ambientais e Econômicos.
8. Docente Dr.
Algacir José Rigon (Filosofia e Ética): graduado em Filosofia pela Universidade
de Passo Fundo (UPF-2002); mestrado em Educação pela Universidade de Passo
Fundo (UPF-2005) e doutorado em Educação pela Universidade de São Paulo
(FE-SP-2011). Tem experiência na área de Filosofia, com ênfase em Filosofia,
Filosofia da Educação, Fundamentos da Educação, Metodologia, Genética e
Linguagem, Psicologia da Educação e Prática Pedagógica. Trabalha como Professor
EAD na Universidade Bráz Cubas – UBC – e em cursos presenciais na Universidade
de Mogi das Cruzes – UMC. Participa do Grupo de Estudo e Pesquisa da Atividade
Pedagógica (GEPAPe) e do Grupo sobre Representações da Alunos de Pedagogia e
Licenciatura sobre o trabalho docente, junto ao CIERS-Ed (Centro Internacional
de Estudos de Representação Social e Subjetividade – Educação e docência).
9. Docente Marina
Alvarenga (Metodologia Científica):socióloga e licenciada em Ciências Sociais,
pós graduada em Metodologia do Ensino Superior e Mestre em Semiótica,
Tecnologias de Informação e Educação. É professora dos cursos presenciais e à
distância da Universidade Bráz Cubas; co-autora dos livros Manual De Estágio Supervisionado, Orientação Para Estágio Em
Licenciatura, Orientação Para Estágio Em Secretariado e Manual De Estágio Em Turismo, publicados pela Cengage Learning.
10. Docente
Neirylene Cunha de Sena (Comunicação Corporativa): graduada em Comunicação
Social com habilitação em jornalismo pela Universidade Mogi das Cruzes (1999),
pós-graduada em História, Cinema e Literatura como Práticas Interdisciplinares
(2009) e mestre em Semiótica, Tecnologia da Informação e Educação pela
Universidade Bráz Cubas (2007). Cientificamente, atua principalmente nos
seguintes temas: análise discursiva, metáfora, semiótica, censura e educação
brasileira. Responsável pelos periódicos “Alto do Tietê” e “Jornal
Itaquaquecetuba”. Tem experiência na área de Comunicação, com ênfase em
jornalismo impresso. Foi professora para alunos do ensino fundamental (de 5ª a
8ª série), ministrando a disciplina de inglês (Prog. Nac. de Inc. de Jovens –
Projovem – 2006 a 2007). Atualmente ministra aulas para a graduação, tanto na
modalidade virtual como presencial.
Concentramo-nos
em quatro áreas principais mercadológicas: a) panorama de mercado:
especificando minuciosamente a história mercadológica supermercadista mineira e
nacional e enfatizando o mercado atual com dados estatísticos atualizados
pesquisados pela AMIS, APAS, SEBRAE, ABRAS e IBGE; b) análise dos consumidores:
explanando ampla e profundamente as características dos consumidores mineiros;
c) análise dos fornecedores: dissertando sobre as 185 principais categorias de
produtos de um supermercado, os produtos mais demandados bem como seus
respectivos fornecedores e suas características; d) análise dos concorrentes:
identificamos as potencialidades e fraquezas de nossos principais concorrentes
sulmineiros, a saber: redes supermercadistas UNISSUL, ELDORADO, PRODUTOR e REX.
Eis a seguir a síntese dos subsubtópicos por ora referidos:
a) Panorama de Mercado: em março de 2012,
as vendas do setor supermercadista em valores reais, ou seja, deflacionadas
pelo IPCA/IBGE, apresentaram crescimento de 7,32% na comparação com o mês
imediatamente anterior e 9,57% em relação ao mesmo mês do ano de 2011. No
trimestre, as vendas acumularam crescimento de 8,26%, na comparação com o mesmo
período do ano anterior. Em valores
nominais, as vendas do setor apresentaram crescimento de 7,54% em relação ao
mês anterior e, quando comparadas a março do ano anterior, aumento de 15,31%.
No acumulado do trimestre, as vendas cresceram 14,50%. A representatividade
ampliada da Região Sudeste advém da redução da participação da Região Sul no
bolo, que em 2011 ficou em 16,9%, 2,4 pontos percentuais a menos que o ano
anterior. Os ganhos das declarantes dessa região foram de R$ 27,3 bilhões. Já
as operações do Norte/Nordeste mantiveram representatividade de 19,7%. Por lá
foram informados ganhos de R$ 31,7 bilhões, com 17,5% das lojas do grupo
declarante. E por fim, quem amplia representatividade é a Região Centro- Oeste.
Em 2011, respondeu por 7,6% das vendas das participantes do Ranking, o que
significa R$ 12,2 bilhões ante R$ 10,4 bilhões do ano anterior.
b) Consumidor Mineiro: a pesquisa
“Hábitos de frequência em supermercados” revelou que a população de Belo
Horizonte está mais propensa a escolher o supermercado pela proximidade da
residência do que nas outras cidades. Na capital, 27,9% dos entrevistados
disseram que o fator para a escolha de um supermercado é a “proximidade da
residência”. Este resultado é parecido com o de Poços de Caldas, onde 26,2%
afirmaram a mesma coisa. A proximidade de casa tem menos efeito na escolha do
supermercado nas outras cidades pesquisadas. O resultado em Uberlândia foi de
14,2%, enquanto em Juiz de Fora foi de 10,7%, em Montes Claros, 10,5% e
Governador Valadares é onde as pessoas menos valorizam a loja de vizinhança.
Lá, 9,5% das pessoas pesquisadas disseram escolher um supermercado por ele se localizar
perto da residência. No entanto, quando perguntados que fatores influenciam na
escolha do supermercado, Governador Valadares foi a cidade em que as pessoas
mais disseram levar em conta o fator “menores preços”, com 46,9% das respostas.
A segunda cidade em que mais se valoriza o preço baixo é Uberlândia, com 40,4%
das respostas, seguida de Montes Claros, 38%; Juiz de Fora, 36,7%, Poços de
Caldas, 26,7% e, por último, Belo Horizonte, com 32% das respostas. Para
escolher os produtos adquiridos em lojas supermercadistas, os consumidores
levam em contar dois fatores primordiais. Mesmo que eles sejam conflitantes, o
consumidor leva em conta preço e qualidade. O primeiro foi respondido por 48%
dos entrevistados, enquanto 45,5% dos consumidores escolhem um produto pela
qualidade e 6,1% levam em conta a marca. Quem mais opta por preço dos produtos
(quando confrontado com a qualidade) são os consumidores de Poços de Caldas,
com 69% e o menor número está em Belo Horizonte, com 42%. “Há uma concorrência
muito grande na cidade e isso acaba nivelando os preços por baixo”, justifica o
diretor do Supermercado Super Vale, em Poços de Caldas, Marcio Roberto
Oliveira, concordando com a pesquisa. Nas demais cidades, o fator preço tem o
seguinte peso na hora da compra: Montes Claros, 43%; Uberlândia, 46%;
Governador Valadares, 55% e Juiz de Fora com 65%. Quando o assunto é a
qualidade do produto como fator decisivo, o ranking das cidades ficou da
seguinte forma: quem mais valoriza esse quesito é a população da capital, com
52%. Em sequência vem Uberlândia, com 48%; Montes Claros, 46%; Governador
Valadares, 40%; Juiz de Fora, 30% e quem menos valoriza a qualidade, de acordo
com a pesquisa é a população de Poços de Caldas, com 25%, o que corrobora a
afirmação de que é o consumidor que mais quer preço baixo.
c)
Fornecedores: as principais
exigências supermercadistas com relação ao produtor/fornecedor são: qualidade,
preço, regularidade na oferta, mercadoria padronizada e embalada e nota fiscal
do produto. Ressaltamos nesse subsubtópico em quadro sintético de nossos itens
divididos em cinco grupos principais identificados por cores específicas, a
saber: o laranja simbolizando os alimentos não perecíveis; o vinho, os
alimentos perecíveis; o verde, bazar; o azul, bebidas; o lilás, higiene e
limpeza; o bege, limpeza; o vermelho, artigos de informática; e o marrom, os
produtos farmacêuticos. Classificamo-los de acordo com 185 categorias
diferentes e seus respectivos
fornecedores.
d) Concorrentes: são nossos concorrentes os
supermercados, os mercados, as mercearias, os armazéns, as padarias, as
drogarias, os deliveries (lan houses), os restaurantes, dentre outros. No
entanto, ressaltamos as características pormenorizadas exclusivamente dos
concorrentes mais competitivos do Sul de Minas, ou seja, aqueles que oferecem
ameaças diretas ao nosso negócio. Vide a seguir:
Empresa: Rede Unissul. Segmento,
Produto/Serviços: supermercado – fornece mercadorias em geral, com
predominância de produtos alimentícios. Realiza comércio convencional e
e-commerce. Possui atacado, drogaria (farmácia) e posto de combustível.
Mercado: interestadual:
MG (sul e sudoeste) e SP (nordeste).
Atuação: Cambuí (MG),
São Lourenço (MG), Caxambu (MG), Pouso Alegre (MG), Varginha (MG), Três Pontas
(MG), São Gonçalo do Sapucaí (MG), Itajubá (MG), Andradas (MG), Monte Sião
(MG), Ouro Fino (MG), Socorro (SP), Pinhalzinho (SP), Santa Rita do Sapucaí
(MG), Águas de Lindoya (SP), Paraisópolis (SP), Alfenas (MG), Passos (MG),
Pouso Alegre (MG) e Campos Gerais (MG).
Pontos
fortes Pontos
fracos
Maior
rede supermercadista sulmineira. PN
parcial, isto é, não é o completo.
13
empresas supermercadistas associadas. Não
possui gestão empreendedora.
28
lojas, sendo 27 varejistas e 1 centro Como já líder supermercadista
sulmineira
de distribuição. seu
desenvolvimento desacelerou muito Gestão
estratégica. relação
ao que realizava quando não era Associados
AMIS.
líder.
Possui 1,8 milhões de consumidores. Sua visão não é mais alcançar a
liderança, Possui mais de 2,4 mil
colaboradores. pelo que suas estratégias
atuais possuem Realiza e-commerce e banchmarketing. outros fins.
Empresa: Rede Rex
Supermercados. Segmento, Produto/Serviços: supermercado – fornece
mercadorias em geral, com predominância de produtos alimentícios. Realiza
comércio convencional e e-commerce. Possui atacado, drogaria (farmácia) e posto
de combustível.
Mercado: mineiro,
mesorregiões sul/sudoeste (8) e campo das vertentes (1).
Atuação: Lavras,
Perdões, Carrancas, Três Corações (sul de minas), São Gonçalo do Sapucaí (sul
de minas) e Cláudio.
Pontos
fortes Pontos
fracos
10ª maior rede sup. mineira Sua visão não é atingir
a liderança Qualidade; tecnologia de ponta. supermercadista sulmineira.
Possui 16 lojas varejistas, 1 loja Seu campo de atuação não é
predominan- atacadista e 2 centros de distribuição. temente sulmineiro.
Possui
atacado, drogaria e
posto
de combustível.
Grandes
investimentos em RSAE.
Realiza
e-commerce e banchmarketing.
Empresa: Rede Produtor
Supermercados.
Segmento,
Produto/Serviços:
supermercado – fornece mercadorias em geral, com predominância de produtos
alimentícios. Realiza comércio convencional e e-commerce. Possui delivery
(internet).
Mercado: interestadual:
MG (sul), SP (nordeste) e RJ (sudoeste).
Atuação: São Lourenço,
Itanhandu, Cruzeiro, Cachoeira Paulista e Cruzeiro.
Pontos
fortes
Pontos fracos
Rede
Supermercadista. Falta de PN (Gestão
Estratégica).
Bons
fornecedores e boa fatia de mercado. Apenas 2 lojas no Sul de Minas.
Delivery
e e-commerce.
Empresa: Rede Eldorado
Supermercados. Segmento, Produto/Serviços: supermercado – fornece
mercadorias em geral, com predominância de produtos alimentícios. Realiza
comércio convencional.
Mercado: sulmineiro.
Atuação: São Lourenço,
Caxambu, Baependi e Cruzília.
Pontos
fortes Pontos fracos
Rede
Supermercadista. Falta de PN
(Gestão Estratégica).
Bons
fornecedores e boa fatia de mercado. Não realiza e-commerce.
Possui
5 lojas no Sul de Minas. Não possui delivery.
e) Perspectivas Futuras Supermercadistas: segundo
relatório publicado pela empresa norte-americana de Consultoria e Pesquisa em
Tendências e Inovações, a PFSK, as 10 principais tendências que impactarão o
varejo no futuro são: 1. O mundo como experiência de varejo; 2.
Pré-visualização da compra; 3. Serviços habilitados para tablets; 4. A venda do
ideal; 5. Toda loja como principal; 6. Curadoria complementar; 7. Decoração
mutável; 8. Levando as lojas até o consumidor; 9. Show & Tell Instantâneo;
e 10. A força do grupo.
1.1.4 Planejamento Estrutural/Operacional
Alicerçados
numa análise mercadológica e num planejamento estratégico bem fundamentados,
desenvolvemos o planejamento estrutural e operacional dividindo-o nos tópicos
principais tais como se seguem:
a)
Localização
Geográfica:
especificamos os endereços de cada uma das lojas, cada qual situada nos
seguintes municípios: São Lourenço, Itajubá, Poços de Caldas, Pouso Alegre,
Alfenas e Varginha.
b)
Layout – Arranjo
Físico das Instalações: abrangemos todos os tópicos relevantes do arranjo
físico (layout) das instalações do Super MX; pra ser exato: quadro distributivo
do trabalho (departamentalização, cargos por departamento), iluminação, cores,
sons, ventilação, áreas adequadas, distribuição máquinas e equipamentos, etc.
Inclusive disponibilizamos no PN a planta baixa do Super MX projetada pelo
engenheiro civil Ruy Armênio Albuquerque por ocasião da construção do
estabelecimento, há 50 anos.
c)
Capacidade
comercial/serviços:
especificamos de forma precisa e assertiva todas as variáveis influentes no
processo comercial. Em suma, destacamos os seguintes dados: 1. Número de
funcionários por loja: 81, assim distribuídos: 8 repositores, 8
empacotadores, 4 assistentes operacionais, 8 operadores de check out, 2
seguranças, 1 monitor, 1 padeiro, 1 auxiliar de padaria, 1 açougueiro, 1
auxiliar de açougueiro, 1 confeiteiro, 1 auxiliar de confeitaria, 3
cozinheiros, 2 auxiliares de cozinha, 1 analista de TI, 1 assistente em
informática, 1 farmacêutico, 3 auxiliares de farmácia, 10 motoristas, 10
auxiliares de expedição, 2 faxineiros, 3 assistentes contábeis, 1 assistente
administrativo, 1 gerente financeiro/contábil, 1 gerente
administrativo/R.H., 1 gerente
comercial/operacional, 2 operadores de telemarketing, 1 assistente comercial e
1 terapeuta ocupacional; 2. Número total de funcionários: 486; 3.
Número de sócios administradores: 04; 4. Número de stakeholders
internos: 490; 5. Número total de shareholders (fornecedores): 250;
6. Número total de itens: 8.400; 7. Número de automóveis: 12 por
loja, perfazendo um total de 72; 8. Total de departamentos por loja: 23,
assim distribuídos: 1 supermercado com oito seções principais – Bazar,
Hortifrutigranjeiros, Bebidas, Básicos/Farináceos, Higiene, Beleza, Bomboniere
e Mercearia – e três seções acessórias – Padaria, Açougue/Frios e Confeitaria;
1 delivery; 1 drogaria; 1 restaurante; 1 departamento comercial; 3 estoques
(supermercado, delivery e drogaria); 1 departamento de R.H.; 1 departamento
contábil; 1 diretoria executiva; e 2 refeitórios (1 ao lado dos estoques e 1 ao
lado do R.H.) com geladeira, fogão, microondas e acesso à internet para os
stakeholders internos; 9. Total de departamento do MX: 138; 10. Média
de consumidores: 75 por check out por dia, perfazendo totais de 3.600 por
dia, 25.200 por semana e 756 mil por mês.
d) Processos operacionais: adotamos a
gestão Balanced Scorecard, a qual estabelece a relação de causa e efeito entre
as quatro áreas chaves de uma organização
empresarial, a saber: 1. Aprendizagem e Crescimento; 2. Processos de
Negócio Internos; 3. Clientes; 4. Retorno dos Investimentos (financeiro, moral,
social).
e)
Política de
recursos humanos:
partindo do princípio de que os direitos humanos precisam ser valorizados e
preservados, elaboramos, promulgamos e implantamos no Super MX: 1. O Plano
de Carreira Completo, composto por: 1.1. Plano de Cargos e Salários,
estabelecendo os cargos bem como suas respectivas atribuições e remunerações;
1.2. Regimento Interno, salientando todos os procedimentos e prazos para
concessão de bonificações, progressões e promoções; e 1.3. Organograma Funcional,
identificando visualmente a estrutura hierárquica simples e com a proximidade
da pico e da base da pirâmide, o que denominamos downsizing; 2. O Código de
Ética Profissional, no intuito de nortear os relacionamentos entre todos os
nossos públicos de interesse (stakeholders), a saber, funcionários,
fornecedores, consumidores, concorrentes, governo, mídia e comunidade; 3. O
Manual do Fornecedor, salientando nossa missão, visão e valores tais quais
nossa conduta socioambientalmente responsável bem como nossas exigências
gerais, mormente no que tange a RSAE – Responsabilidade Social e Ambiental
Empresarial.
f) Tecnologia Supermercadista: no intuito de
mantermos nossa competitividade, lucratividade e ações socioambientais não
somente no momento atual, mas também nas próximas gerações, dedicamos a
apresentar as tecnologias supermercadistas mais utilizadas no contexto da
atualidade. Apresentamos as 21 tecnologias mais frequentes no MX, a saber: Identificador
Biométrico; Monitor tipo touch-screen; Software de Frente de Caixa; Terminal de
Consulta de Preço (TCP); Balança Eletrônica; Pin-Pad; Transferência Eletrônica
de Fundos (TEF); Memória de Fita Detalhe (MFD); Emissor de Cupom Fiscal – ECF;
PDV; Leitora de Cheques e Boletos Bancários; Impressora de Termo Transferência;
Price Look-Up (PLU); EAN; Transferência Eletrônica de Dados (TED); Software de
Retaguarda; Coletor de Dados; Scanner ou Leitor de Códigos de Barras; Handheld;
Notebook; e Microcomputador.
1.1.5 Planejamento de Trade Marketing
Alicerçados
numa análise mercadológica e num planejamento estratégico bem fundamentados,
desenvolvemos o planejamento de Trade Marketing dividindo-o nos tópicos
principais tais como se seguem:
a) Produto: operamos com 8.400 itens diversos
agrupando-os em 185 categorias. Apresentamos, entretanto, somente os produtos
mais demandados, no intuito de fazer conhecer os principais dentre nossos
itens.
b) Preço: atualizamos diariamente nossos preços
de acordo com a necessidade advinda do mercado supermercadista regional,
estadual, nacional e internacional. Em fontes confiáveis respaldamos nossas
pesquisas. Apresentamos, outrossim, uma tabela informativa de todos os preços
praticados pelo Super MX no caso de todos os itens apresentados no subsubtópico
anterior.
c) Praça: explanamos toda a lógica da nossa localização geográfica no Sul de Minas.
Nossas seis lojas foram instaladas em municípios pólos em acesso, de maiores
fluxos econômicos e quantitativos populacionais. Todas se situam em áreas
centrais e cada uma cada uma delas possui seu próprio campo de abrangência
regional, divididos em rotas externas e internas, conforme minuciosamente
explanado nesse subsubtópico no planejamento de Trade Marketing.
d)
Promoção: sendo o quarto
elemento do Mix de Marketing, a promoção divide-se em dois grupos principais: 1.
Publicidade: alude-se às técnicas de merchandising, seja no ponto de
venda seja na mídia em geral; seus custos são variáveis e estão embutidos no
valor de compra dos produtos aos consumidores; 2. Propaganda: alude-se
às demais técnicas de disseminação e promoção dos produtos e serviços,
dividindo-se em internas – concursos, descontos, brindes, sorteios, promoções
relâmpagos, bandejas de degustação, degustação, catálogos, boletins
informativos internos, brindes, etc. – e externas – feiras, exposições,
campanhas, eventos em geral, etc. Na unidade número quatro desse compêndio
segue-se uma explanação pormenorizada sobre Trade Marketing; entretanto, de
forma sintética, dividimo-la em dois grupos para melhor representá-las nesse
subtópico, o resumo do negócio:
v Promoções online: site institucional (endereço eletrônico na World Wide Web) com
seção “Notícias” ou “Novidades”, “Ofertas da Semana”, “Contato”, “Quem Somos”,
“Trabalhe Conosco”, “Responsabilidade Socioambiental Empresarial – RSAE”, “Meu
carrinho de Compras”; cadastro em sites de busca como Google e Yahoo
(gratuito ou pago); utilização de e-mail marketing (utilização efetiva
do mesmo junto a clientes cadastrados, visando à divulgação de lançamentos e
novidades da organização; utilização de Newsletter como canal permanente de
comunicação com os clientes e ferramenta de relacionamentos); e-commerce
(transferência automática para o Pag Seguro após clique simples em Comprar; selecionar
forma de pagamento: boleto bancário ou débito em conta corrente); banners
pagos por cliques (parcerias com sites de conteúdos complementares que
concordem em direcionar visitantes em troca de pagamento por visitante);
v Promoções off-line: publicidade em jornais e revistas (fecha-se um
contrato por tempo e valor determinados. Ex: dois anúncios mensais por um ano
no Jornal Correio do Papagaio pelo valor de R$600,00, ou um anúncio semanal na
revista Época Negócios pelo valor de R$750,00); promoções relâmpagos
(sessenta segundos repentinos concedidos aos consumidores que estiverem
realizando compras no momento em questão para que levem gratuitamente tantos
quantas mercadorias conseguirem e comuniquem a todos os seus conhecidos); bonificações/premiações
(concessão de brindes/prêmios ou serviço específico – como a utilização de rede
wifi ou wireless - a clientes que adquirirem em produtos/serviços um valor
monetário mínimo. Ex: concorra a uma moto ao adquirir R$50,00 em
produtos/serviços, ou consuma R$20,00 e utilize a rede wifi/wireless; ou pode
consistir em concessão de crédito a clientes efetivos cujas indicações,
provenientes da concorrência, adquirirem determinado valor monetário em
produtos/serviços. Ex: a cada indicação que consumir acima de R$30,00 ganhe
metade em crédito); outdoor (placas ou letreiros visíveis expostos do
lado de fora do supermercado); descontos estratégicos (são estratégicos
quando visam a maior lucratividade possível. Ex: primeiro aumenta-se o preço do
açúcar em 30% em um determinado mês; depois, em um mês posterior, reduz-se o
preço do mesmo em 50%; para os consumidores, eles estão comprando os produtos
pela metade do preço, quando, na realidade, a redução real do açúcar foi de 35%
em relação ao valor original, ou oferece-se desconto de 23,07%, o que para o
consumidor significa redução, mas para a empresa o valor é um centavo a mais
para cada cem reais do valor original); carro de som e faixas; mala
direta (correspondências impressas remetidas aos consumidores efetivos e em
potencial para seus endereços postais); amostras grátis (em feiras,
acompanha também o serviço de degustação); panfletagem (panfletos,
folhetos, catálogos, cartões de visita. Geralmente toma-se um coordenador ou
uma equipe coordenadora dessa promoção, a qual se responsabiliza pelo serviço
realizado por terceiros. Ex: João é o coordenador de panfletagem das lojas e
comércio varejista do município, ele contata terceiros para realizarem o serviço
em troca de R$20,00/mil panfletos entregues e os paga); propaganda em
eventos (feiras, festas – do padroeiro, municipais e regionais, cerimônias
religiosas – semana santa, novenas, etc).
e)
Logística Empresarial:
especificamos assertivamente nossos dois canais de distribuição, nosso meio de
transporte – o rodoviário – e sua utilização, além das finalidades das
estratégias de localização geográfica, layout, quadro distributivo do trabalho,
processos operacionais, etc.
f)
Parcerias Estratégicas: explanamos
nossas parcerias com Smart Computer, Unimed, Restaurante Sabor da Terra,
Drogaria da Terra, Eldorado e Produtor, especificando os resultados obtidos da
aplicação das mesmas.
g)
Endomarketing: investimos sem parcimônia em comunicação interna
organizacional, mediante intranet, utilização de memorandos e/ou circulares,
treinamentos no CTES MX – Centro de Treinamentos Empresariais Supermercadistas
do MX, terapia ocupacional, reuniões corporativas, ouvidoria, murais
informativos, dentre outras práticas de endomarketing.
1.1.6
Planejamento de
Responsabilidade Socioambiental Empresarial – RSAE
Alicerçados
numa análise mercadológica e num planejamento estratégico bem fundamentados,
desenvolvemos o planejamento de Responsabilidade Social e Empresarial - RSAE - dividindo-o nos tópicos principais
tais como se seguem:
a)
Conscientização
interna sobre RSAE e RBV: explana sobre o que os profissionais gabaritados
dessas áreas disseminam a respeito o tema de Responsabilidade Social e
Ambiental Empresarial – RSAE – e Visão Baseada em Recursos – RBV. Mediante
treinamentos corporativos tais informações são incorporadas na cultura
organizacional do Super MX.
b)
Estratégias
Socioambientais Não Concorrenciais: apresenta e analisa as estratégias
socioambientais praticadas por empresas de outros segmentos, como, por exemplo,
Sidore Refrigerantes e Unilever.
c)
Estratégias
Socioambientais Concorrenciais: apresenta e analisa as estratégias
socioambientais praticadas por empresas supermercadistas, como, por exemplo,
Carrefour, Pão de Açúcar, Unissul, Rex e Produtor.
d)
Contabilidade e
Marketing Socioambiental: explana sobre as práticas de disseminação das
iniciativas socioambientais empresariais segundo diretrizes internacionais,
tanto da Social Accountability Internacional – ONG norte-americana SAI, como
da International Organization for
Standartization – ISO – e da Global Reporting Inititive – GRI.
Enfim, respaldados nas iniciativas socioambientais
praticados por empresas concorrenciais e não concorrenciais o Supermercado
Mercantil X LTDA desenvolveu – e continua desenvolvendo – todas as suas
estratégias em RSAE. como, por exemplo, a instalação de dois pontos de venda em
Três Corações, a criação e implantação do Instituto de Responsabilidade Social
e Ambiental Comunitário – IRSAC – bem como da preservação do Rio Grande e seus
afluentes.
1.1.7 Planejamento Tributário
Alicerçados numa análise mercadológica e num
planejamento estratégico bem fundamentados, desenvolvemos o planejamento de tributário
explanando os encargos tributários, trabalhistas e previdenciários empresariais
aos quais estamos sujeito segundo a legislação vigente. Como síntese,
entretanto, apresentamos as tabelas a seguir:
OBRIGAÇÕES PRINCIPAIS
TRIBUTOS
CALCULADOS SOBRE AS VENDAS
|
PERCENTUAL
|
PIS/PASEP – Cont. para os Programas de Integração
Social e de Formação do Patrimônio do Servidor Público
|
1,65%
|
COFINS- Contribuição para Financ. da Seguridade
Social
|
7,6%
|
ICMS – Imp. sobre Circulação de Mercadorias e Serviços
|
Variável
por estado
|
TRIBUTOS
CALC. SOBRE O LUCRO LÍQUIDO
|
PERCENTUAL
|
IRPJ - Imposto de
Renda das Pessoas Jurídicas opção pela tributação com base no regime do LUCRO
REAL trimestral
|
15%
|
CSLL -
Contribuição Social sobre o Lucro Líquido
|
9%
|
ENCARGOS
TRABALHISTAS E PREVIDENCIÁRIOS
|
PERCENTUAL
|
|
INSS parte
da EMPRESA – COTA PATRONAL
|
20%
|
|
SES, SESC ou SEST
|
1,50%
|
|
SENAI, SENAC OU SENAT
|
1,00%
|
|
SEBRAE
|
0,60%
|
|
INCRA
|
0,20%
|
|
SALÁRIO EDUCAÇÃO
|
2,50%
|
|
RISCO
DE ACIDENTE DE TRABALHO - RAT
|
2,00%
|
|
FGTS
|
8,00%
|
|
INSS SOBRE 13º SALÁRIO
|
1,67%
|
|
TOTAL
|
27,8%
INSS + 8% FGTS + 1,67 INSS 13°
|
|
OUTRAS OBRIGAÇÕES TRABALHISTAS
PRINCIPAIS
|
|
GPS
|
GUIA
DA PREVIDÊNCIA SOCIAL
|
FGTS
|
FUNDO
DE GARANTIA DE TEMPO DE SERVIÇO
|
IRRF
|
IMPOSTO
DE RENDA RETIDO NA FONTE
|
CSRF
|
CONTRIBUIÇÃO
SOCIAL RETIDA NA FONTE
|
GRRF
|
GUIA
DE RESCISÃO CONTRATUAL E RECOLHIMENTO DO FGTS
|
COSIN
|
CONTRIBUIÇÃO
SINDICAL
|
COCON
|
CONTRIBUIÇÃO
CONFEDERATIVA
|
COASSIN
|
CONTRIBUIÇÃO
ASSISTENCIAL
|
COASSO
|
CONTRIBUIÇÃO
ASSOCIATIVA
|
LIT
|
LIVRO
DE INSPEÇÃO DO TRABALHO
|
LRE
|
LIVRO
DE REGISTRO DE EMPREGADOS
|
NR 5
|
COMISSÃO
INTERNA DE PREVENÇÃO DE ACIDENTES
|
NR 7
|
PROGRAMA
DE CONTRIBUIÇÃO MÉDICA E SAÚDE OCUPACIONAL
|
NR 9
|
PROGRAMA
DE PREVENÇÃO DE RISCOS AMBIENTAIS
|
OUTRAS OBRIGAÇÕES TRIBUTÁRIAS
PRINCIPAIS
|
|
LRE
|
LIVRO
DE REGISTRO DE ENTRADAS
|
LRS
|
LIVRO
DE REGISTRO DE SAÍDAS
|
LRI
|
LIVRO
DE REGISTRO DE INVENTÁRIOS
|
LAICMS
|
LIVRO
DE APURAÇÃO DO ICMS
|
LRUDFTO
|
LIVRO
DE REG. DE UTIL. DE DOC. FISCAIS E TERMOS DE OCOR.
|
OBRIGAÇÕES CONTÁBEIS
|
|
E/CS
|
ESTATUTO/CONTRATO
SOCIAL
|
LDI
|
LIVRO
DIÁRIO INDIVIDUAL
|
LDC
|
LIVRO
DIÁRIO CONSOLIDADO
|
LR
|
LIVRO
RAZÃO
|
LC
|
LIVRO
CAIXA
|
LALUR
|
LIVRO
DE APURAÇÃO LUCRO REAL
|
BP
|
BALANÇO
PATRIMONIAL
|
DRE
|
DEMONSTRATIVO
DE RESULTADO DO EXERCÍCIO
|
DMPL
|
DEMONSTRATIVO
DAS MUTAÇÕES DO PL
|
DOAR
|
DEMONSTRATIVO
DAS ORIGENS E APLICAÇÕES DE RECURSOS
|
DLPA
|
DEMONSTRATIVO
DE LUCROS E PREJUÍZOS ACUMULADOS
|
OBRIGAÇÕES ACESSÓRIAS
ACESSÓRIAS TRIBUTÁRIAS
|
|
EFD PIS/COFINS
|
APRESENTAÇÃO
MENSAL – APURAÇÃO DO PIS/COFINS
|
EFD ICMS/IPI
|
APRESENTAÇÃO
MENSAL – APURAÇÃO ICMS/IPI
|
DACON
|
APRESENTAÇÃO
MENSAL – PIS/COFINS
|
DCTF
|
APRESENTAÇÃO
MENSAL – DEBITOS/CRÉDITOS TRIBUT.
|
GIA
|
GUIA
DE PAGAMENTO DO ICMS APURADO – MENSAL
|
DIPJ
|
DECLARAÇÃO
DE IR DA PESSOA JURÍDICA
|
DIRF
|
DECLARAÇÃO
DO IRRF – FONTES PAGADORAS
|
PER/DECOMP
|
PED.
ELET. DE RESTIT. / DECLARAÇÃO DE COMPENSAÇÃO
|
ACESSÓRIAS
TRABALHISTAS/PREVIDENCIÁRIAS
|
|
CAGED
|
CADASTRO
GERAL DE EMPREGADOS E DESEMPREGADOS
|
GEFIP
|
GUIA
DE RECOL. DO FGTS E INFORMAÇÕES À PREVID. SOCIAL
|
SEFIP
|
SIST.
EMPRESA DE RECOL. DO FGTS E INFORM. À PREVID. SOCIAL
|
RAIS
|
RELAÇÃO
ANUAL DE INFORMAÇÕES SOCIAIS
|
TRCT
|
TERMO
DE RESCISÃO CONTRATUAL E TEMPO DE SERVIÇO
|
CRH
|
CONTROLE
E REGISTRO DE HORÁRIO
|
RP
|
RECIBO
DE PAGAMENTOS EFETUADOS
|
RF
|
RECIBO
DE FÉRIAS
|
CT
|
CONTRATO
DE TRABALHO
|
PAT
|
PROGRAMA
DE ALIMENTAÇÃO DO TRABALHADOR
|
PID
|
PROGRAMA
DE INCLUSÃO DIGITAL
|
ACESSÓRIAS CONTÁBEIS
|
|
ECD
|
ESCRIT.
CONTÁBIL DIGITAL – ANUAL (ATÉ 30/06) – DEM. CONT.
|
IR
|
INFORME
DE RENDIMENTOS
|
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