Blog “Gestão Sustentável de Negócios”, de
autoria de Superdotado Álaze Gabriel.
INTRODUÇÃO
A
Teoria X e a Teoria Y foram identificadas por Douglas McGregor, em seu
principal livro "Aspectos Humanos da Empresa", somente publicado em
português pela Livraria Clássica Editora, de Portugal. Tinha o sentido de
evidenciar como provavelmente ocorreria a influência de uma pessoa sobre a
outra no dia a dia de trabalho.
McGregor
somente se refere à teoria, chamando-as de X e de Y. Não pretendia lhes dar
quaisquer conotações de valor, de certo ou de errado, de bom ou de mau, de
melhor ou de pior, de verde ou de maduro, de amarelo ou de azul. Evitou, assim,
qualquer julgamento valorativo ou expressão de preferência.
McGregor
procurou denominações as mais neutras possíveis. Apenas identificou que existe
um grupo de pessoas que pensam, sentem e, portanto, agem segundo os
pressupostos do que chamou de Teoria X; e que outro grupo se movimenta segundo
os pressupostos do que chamou de Teoria Y.
Esses
pressupostos, que orientam as pessoas e fazem-nas tentar influenciar os outros,
raramente são testados ou mesmo reconhecidos como tal por aqueles que os
praticam. Constituem-se, assim, no conjunto de concepções e de percepções
não-conscientizadas ou mesmo explicitas que condicionam o comportamento humano
no cotidiano das organizações.
As
pessoas agem como se as suas crenças sobre a natureza humana estivessem
necessariamente corretas, fossem verdades absolutas que não requeressem
qualquer revisão em particular ou que não pudessem ser submetidas a
questionamento ou mesmo confrontadas.
Em
geral, as pessoas nem se dão conta de que pode existir outros feixes de idéias,
com repercussões distintas no comportamento humano nas organizações.
Em
virtude de o nosso comportamento tender a ser coerente com as nossas suposições
ou pressupostos, as tentativas para influenciar os outros geralmente revelam
algumas indicações, muitas vezes sutis e não necessariamente perceptíveis ou
conscientizadas, de que pressupostos sejam esses.
A
maneira pela qual interagimos com os circunstantes normalmente comunica o que
sentimos em relação às suas competências e níveis de confiança.
As
nossas suposições, crenças ou pressupostos sobre a natureza humana no trabalho
são muito bem comunicados pela nossa linguagem corporal, posturas, pela maneira
de dizer e olhar, pela tonalidade de voz e de acentuação de frases, bem mais
até do que pelas próprias palavras que utilizamos.
As
implicações dessas nuances, principalmente de que não confiamos nas pessoas,
afetam o desempenho individual e coletivo. Os nossos pressupostos, aplicados à
realidade concreta do trabalho, exigem submissão e proporcionam poucas
oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional.
Na
verdade, a nossa descrença nas pessoas freqüentemente conduz ao que McGregor
chamou de profecia auto-realizável, isto é, a baixa expectativa leva ao
desempenho baixo e o baixo desempenho reduz ainda mais a expectativa, que
redunda em pior desempenho, e, assim a espiral de perda de qualidade cai cada
vez mais no desempenho individual e em equipe.
A
baixa expectativa se confirma no baixo desempenho, o que gera maior redução de
expectativa e a conseqüente perda ainda maior de desempenho.
A
profecia auto-realizável gera uma conseqüência que tende a ocorrer apenas por
ter sido enunciada. A própria enunciação, ou seja, a profecia transforma-se na
causa da ocorrência do que se prevê ocorrer. O supervisor consciente ou não
termina por profetizar o próprio desempenho de seus subordinados em função da
expectativa de desempenho que tenha deles.
Diz
a Teoria X: "o trabalho é em si mesmo desagradável para a maioria
das pessoas".
Ora,
se assim for, as organizações devem desenvolver práticas e procedimentos,
processos de trabalho que considerem efetivamente esta realidade. Toda uma
construção lógica comportamental, portanto de negociação, de intermediação e de
argumentação, se dá em função daquilo que se acredita como verdadeiro.
A
Teoria Y não diz que o trabalho é agradável para a maioria das pessoas. Ela
diz: "o trabalho é tão natural como o lazer, se as condições forem
favoráveis".
Ora,
se o trabalho é desagradável para a maioria das pessoas, como diz a Teoria X,
toda a lógica da organização vai se voltar ao desenvolvimento de processos que
induzam as pessoas a produzirem.
Diferentes
práticas vão resultar daí em diferentes comportamentos, diferentes formas de
negociação que levem as pessoas à realização de suas tarefas.
Já
para a Teoria Y o trabalho é tão natural como o lazer, se as condições forem
favoráveis. Portanto, para os adeptos da Teoria Y o desafio é como criar
condições favoráveis para que o trabalho seja realizado.
Diferentes
suposições sobre a natureza humana determinam comportamentos inteiramente
distintos.
A
Teoria X propugna por práticas organizacionais que induzam o indivíduo ao
trabalho. Isto pode ser feito tanto por coação quanto por sedução, ambas em
suas diferentes variantes.
Já
a Teoria Y prefere desenvolver ambientes e processos de trabalho que propiciem
a participação e o engajamento daqueles efetivamente envolvidos na resolução
das tarefas e atividades.
Diz
a Teoria X: "as pessoas em sua maioria não são ambiciosas, evitam
correr riscos, assumir responsabilidades e preferem ser dirigidas".
Ora,
se a maioria das pessoas é assim, compete à organização desenvolver ambientes,
condições, cargos, atribuições, tarefas, atividades, processos de trabalho que
reflitam esse conceito sobre a natureza humana no trabalho, que repercutam esta
constatação, já que a tomam por verdade quase que de maneira absoluta.
A
Teoria Y não afirma o contrario da Teoria X, não diz que a maioria das pessoas
é ambiciosa, quer assumir responsabilidades. Apenas diz: "o
autocontrole, freqüentemente solicitado no ambiente organizacional, se torna
indispensável à consecução dos objetivos da empresa".
O
autocontrole é possível desde que se desenvolvam ambientes de trabalho com as
condições especificas para que ele se fomente, surja e brote. A função de um
executivo que acredite nos pressupostos da Teoria Y será, então, desenvolver
esses ambientes e processos favoráveis ou facilitadores ao autocontrole no
trabalho.
Duas
linhas de conduta emergem da Teoria X. Uma implica na compensação das
deficiências humanas pela coação ou pelo constrangimento, ou seja, induzir as
pessoas ao desempenho de suas funções por ameaças, punições, disciplina e
estrito controle. A outra linha tenta seduzi-las ao trabalho através da
concessão de gratificações, elogios, lisonjas e até mesmo manipulações.
Na
primeira linha de conduta a organização busca obter resultados através da
pressão ou da coação. Na segunda, busca obter os mesmos resultados pela via da
sedução ou do encantamento.
Tanto
numa linha de conduta como na outra está firmemente presente a descrença na
capacidade humana de produzir. As duas acepções apenas se distinguem pelas
práticas que utilizam para obter o que pretendem. Baseiam-se, no entanto, na
mesmíssima suposição sobre a natureza humana no trabalho, apenas a expressam de
maneiras distintas.
Embora
bem diferentes nas duas maneiras de agirem, essas duas vertentes clássicas da
Teoria X repousam no mesmo pressuposto de que o trabalho é antinatural para a
maioria das pessoas, que, assim, precisam ser induzidas à realização de suas
tarefas.
O
conceito gerencial sobre a natureza humana no trabalho tem decisivas
implicações sobre o discurso e a prática adotada nas organizações, forma e
conforma a sua lógica de argumentação, de intermediação de interesses e de
negociação.
Diz
a Teoria X: "a criatividade e a iniciativa não são o forte da
maioria das pessoas na resolução dos problemas das organizações". Qual
será a prática, então, de um gerente que se oriente por este postulado da
Teoria X? Ele dirá: é preciso criar funções, cargos, atribuições, trabalhos,
que não possibilitem a iniciativa já que a maioria das pessoas não é criativa,
não tem iniciativa, quer apenas fazer "aquilo que está no gibi",
manter as práticas habituais de realização das tarefas.
O
que diz a Teoria Y sobre isso? "A criatividade e a iniciativa são
a tônica encontrada nas pessoas efetivamente envolvidas na resolução dos
problemas". O desafio da organização que caminha segundo esse
pressuposto, que forja a sua lógica de comportamento, será como envolver, como
comprometer, como engajar as pessoas naquilo que elas fazem, porque aí elas
normalmente vão ser criativas e com iniciativa. Se você consegue fecundá-las
com o trabalho, com o que fazem, naturalmente vão expandir os seus desempenhos.
Já
a gerência fundada na Teoria X buscará tarefas estreitas e bem definidas, que
não possibilitem criatividade e iniciativa já que acredita inexistentes na
maioria das pessoas. É preciso apenas, dizem os adeptos da Teoria X, definir
bem as tarefas e encaixar as pessoas nelas.
A
Teoria Y tem sido equivocadamente interpretada como se sugerisse que se as
pessoas se orientassem a seu bel-prazer, no cumprimento apenas de seus próprios
critérios, tenderiam a apresentar resultados de desempenho bem superiores. Esta
é uma distorção clássica do que seja aplicação de Teoria Y.
Em
verdade, McGregor coloca que, sob condições adequadas de trabalho, as pessoas,
e não necessariamente todas, poderiam se dedicar muito mais ao que fazem, com
maior motivação, comprometimento e engajamento.
A
coação e a manipulação, práticas conexas à Teoria X, são formas pobres de
conduta pessoal e da ação gerencial para extrair níveis de excelência de
desempenho dos colaboradores.
A
verdadeira motivação advém de anelos internos, brota ou floresce de dentro das
pessoas. Todo ser humano é um ser motivado. A motivação faz parte das pessoas.
O problema, no entanto, é que nem sempre a motivação se volta para o trabalho.
O mais das vezes se apresenta com mobilizações antiorganizacionais.
É
preciso acentuar que o que está de fato envolvido não é uma mudança apenas
tática do comportamento gerencial, mas efetivamente nos pressupostos,
suposições ou concepções que embasam os comportamentos e as práticas adotadas
pelos gerentes para a obtenção de melhores desempenhos individuais e em equipe.
Falamos
de teorias, conscientizadas ou não, que embasam os comportamentos e a aplicação
das práticas no cotidiano das organizações. Para se tornarem mais objetivos em
sua ação os gerentes precisam estar conscientizados dos pressupostos que
orientam os seus comportamentos.
A
diferença substancial entre a Teoria X e a Teoria Y se relaciona às crenças de
cada uma sobre a natureza humana na situação de trabalho. Diferentes visões
geram atitudes e comportamentos distintos. Determinam discursos e lógicas
distintas de argumentação, de negociação e de administração do conflito e
solução das divergências, de intermediação de interesses, de interlocução.
Todo
ato gerencial se fundamenta numa teoria, consciente ou não. Nenhum
comportamento é fruto do acaso, despropositado. Toda ação humana tem propósito.
O ser humano é sempre motivado. Tem sempre um motivo, mesmo que muitas vezes
não tenha consciência dele.
A
tarefa tem que ser em si motivadora, levar a compensações psicológicas. O
desinteresse é conseqüência e não causa. O equívoco reside em diagnosticar as
causas pelos efeitos. Diz-se que fulano é assim sem verificar o porquê, quais
as causas da desmotivação ou do seu desinteresse.
As
causas podem ser internas, de onde advém a verdadeira motivação, e causas
externas, que são os estímulos ou incentivos, que só se sustentam enquanto
estiverem presentes.
Os
estímulos externos são como uma bateria enquanto a motivação advém de dentro,
como se a pessoa que realiza a tarefa dispusesse de seu próprio gerador.
O
pressuposto fundamental da Teoria Y é acreditar que o ser humano seja
intrinsicamente um ser motivado. Não há pessoa sem motivo. São os motivos de
cada um que o mobiliza a agir, a buscar realizá-los.
O
desafio gerencial é compatibilizar os motivos das pessoas ao trabalho que
realizam. Como encontrar o denominador comum de trabalhos que disparem as
necessidades de realização de cada um, que sejam capazes de satisfazer os seus
motivos.
As
potencialidades sufocadas são obviamente liberadas em outras direções, em
atividades de lazer ou de hobby, em fins de semana ou mesmo em atividades
antiorganizacionais.
De
fato, grande parte da prática empresarial exerce um efeito desmotivador sobre
os empregados, levando-os a comportamentos antifuncionais. Muitas dessas
práticas gerenciais são colidentes com a natureza humana, acreditam os adeptos
da Teoria Y.
A
Teoria X não é a antítese da Teoria Y, mas apenas diferente. A grande força da
Teoria Y está principalmente em negar o que a Teoria X afirma, e não em afirmar
o contrário.
É
um erro presumir que os valores da gerência sejam compartilhados por aqueles
que implementam políticas, procedimentos e processos de trabalho.
Freqüentemente não o são. Os valores e a lógica das gerências constituem uma
espécie de teoria não formalizada, inconsciente muitas vezes, sobre a natureza
humana e as estratégias adequadas para lidar com ela.
As
pessoas não reagem a um mundo objetivo, mas ao mundo das suas percepções. As
percepções condicionam significativamente os comportamentos. O mundo percebido
é fonte e limite dos comportamentos.
Portanto,
as pessoas não são lógicas como os computadores, são psicológicas. E, assim
orientam-se por razões e emoções que se interinfluenciam permanentemente.
Outra questão que se coloca é como superar a disjuntiva: a) produtividade
possível a curto prazo versus produtividade possível a longo prazo.Qual é a
melhor para tanto, a Teoria X ou a teoria Y?
Na
primeira alternativa, certamente se destaca a incentivação, em que o movimento
ou o trabalho realizado é obtido enquanto os gerentes estiverem tomando conta
ou a ação do incentivo estiver presente.
Na
segunda alternativa, os defensores da Teoria Y propugnam que se terá, aí sim, a
verdadeira motivação por intermédio de uma produtividade auto-sustentável.
Ou
seja, na primeira alternativa a produtividade só persiste enquanto a supervisão
estiver policiando o trabalho realizado. Na segunda alternativa, a
produtividade persiste sem o policiamento da supervisão, já que decorre da
predominância dos valores sobre os executores, ou da assimilação desses valores
e na auto-realização pelo que fazem.
Para
a Teoria Y, o talento, a iniciativa e a criatividade estão amplamente
distribuídos nos ambientes organizacionais. Podem ser facilmente obtidos desde
que se enriqueçam as tarefas, se dê conteúdo, sentido ou significado ao que o
executante realiza.O trabalho, em si mesmo, é o elemento motivador.
As
técnicas, os métodos, processos e até os modismos podem estar fundamentados nos
pressupostos ou suposições da Teoria X ou da Teoria Y, dependendo dos valores
que estão implícitos ou explícitos em cada um deles.
Isto
vale para programas de treinamento, de avaliação de desempenho, de merecimento,
planos de cargo e salários, de benefícios, e todos os demais na gestão de
pessoas.
As
TX e TY não são padrões de administração, mas conjuntos de pressupostos sobre a
natureza humana no trabalho. São estratégias e não técnicas ou práticas gerenciais.
São concepções que sustentam os comportamentos gerenciais no mundo do trabalho
e no universo das organizações.
Suspeito
que haverá sempre um número de pessoas que só trabalhará segundo os
pressupostos da TX. Por quanto tempo?
Responde
a TY: é preciso conhecer pela experiência para só, então, identificar quem são,
de fato, essas pessoas. Não se pode responder com base no resultado do
preconceito, mas da constatação factual, caso a caso.
Ademais,
diz a TY: "O HOMEM É UM ANIMAL QUE
CRESCE E APRENDE". Ou seja: papagaio velho também aprende a falar. O
gerente Teoria Y não é um salvador de almas, mas alguém que acredita que os
seus pressupostos acarretarão melhores desempenhos.
É
preciso, assim, "pagar pra ver" e, portanto, avaliar se vale ou não a
pena tentar, caso a caso com cada um dos colaboradores. E, só então, decidir
com base na experiência factual vivenciada. A pior coisa que o preconceito pode
fazer com uma pessoa é fazê-la ser igual ao preconceito que diz que ela é.
Para
a Teoria Y o profissional não agüenta a fazer aquilo em que não acredita apenas
porque é bem pago. Se não consegue mudar o que faz e o como o faz, o
colaborador vai exigir cada vez mais benefícios e vantagens para compensar o
incômodo de realizar tarefas sem sentido e insossas, que não tenham significado
ou importância intrínseca para si.Vai ampliar crescentemente a demanda por
compensações psicológicas que atenuem a carga de um trabalho concebido como o
"divino castigo".
O
risco da aplicação dos postulados da Teoria X reside no desenvolvimento da
gratidão pessoal e não à organização. Isto se dá especialmente quando o
supervisor é "o boa praça", o "maciota" ou o
"vaselina", trata bem os empregados, foca primacialmente as relações
sociais dos membros de sua equipe, sempre os seduz e os encanta. Acredita que
assim consegue extrair melhores desempenhos de todos e de cada um. Busca
através do fomento das relações sociais agradáveis suprir as necessidades de
relações funcionais e de obtenção de resultados.
Já
o risco da teoria Y é a deformação de o gerente se pretender um
"salvador" de todo mundo, um missionário, um recuperador das
"almas perdidas", alguém capaz de extrair de todos os subordinados a
melhor de suas contribuições. E para tanto se dedica com afinco e empenho, a
despeito dos custos inerentes que tais práticas possam ocasionar nos resultados
organizacionais. O executivo não é um agente de ação social, mas um agente de
desenvolvimento econômico em exercício na organização. Acredita que os
postulados da Teoria Y são mais consentâneos com as organizações da sociedade
do conhecimento em busca da excelência do desempenho e da produtividade.
Outro
risco da Teoria X é a desmoralização do grupo, a perda do auto-respeito, a
prevalência de um clima de inautenticidade, o que se dá tanto quando a Teoria X
se efetiva pela via do porrete, que redunda no autoritarismo e na gestão
totalitária, tanto quanto a Teoria X se realiza pela manipulação e pela
política do "tapinha nas costas".
Se
quiser que um cachorrinho se movimente, você pode dar um chute no trazeiro dele
ou balançar um ossinho à sua frente. Em ambas as situações ele vai se
movimentar. Como no chute ele pode se virar e lhe morder, analogicamente as
gerências TX preferem balançar o ossinho, ou seja, sempre oferecer
perspectivas, aumentos ou benefícios aos seus colaboradores como uma forma de
obter deles o melhor desempenho.
O
comportamento de um dirigente é contaminado principalmente pelas vivências que
o tornaram uma pessoa humana única. Ele age segundo as suas
"verdades" construídas ao longo de sua trajetória existencial.
Normalmente reage em confronto ou diante de outras "verdades" que não
lhes sejam afins. E, como tal se comporta, sente, percebe e decide em relação
aos fatos do cotidiano.
Não
se pode deixar de destacar, também, a enorme contribuição ao desenvolvimento da
ciência do comportamento humano no trabalho trazida pela estrutura da
Hierarquia das Necessidades de Maslow, que aponta para a complexidade e a
diversidade humana: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança,
necessidades sociais, necessidades de auto-estima e necessidades de
auto-realização. É a estrutura piramidal das necessidades que determina o nosso
comportamento. O que motiva não é a necessidade satisfeita, mas a busca pela
realização da necessidade insatisfeita.
As
Teorias X e Y têm marcada presença nesse contexto de necessidades. Para a
Teoria X as pessoas são motivadas pela busca de satisfação de suas necessidades
básicas. Para a Teoria Y não basta o atendimento das necessidades básicas, há
que se considerar as dimensões mais complexas do ser humano relativas às
necessidades mais elevadas apresentadas por Maslow.
As
necessidades básicas são apenas preventivas e ambientais, melhoram o meio
ambiente, mas não evitam que as pessoas fiquem doentes. Se não houver
satisfação delas as pessoas estarão necessariamente desmotivadas. Se houver a
satisfação, no entanto as pessoas não estarão desmotivadas, mas também não
estarão motivadas. O que motiva o ser humano no mundo das relações
organizacionais tem a haver com o próprio trabalho, com aquilo que o indivíduo
faz. O que desmotiva tem a haver como o indivíduo é tratado.
Uma
pessoa bem remunerada, mas que realize um trabalho insosso, vazio, não
desafiador, quererá mais dinheiro para realizar fora do trabalho o que lhe dá
prazer.
Para a Teoria X, a motivação ocorre apenas ao nível das necessidades básicas,
sobretudo de segurança. Então, se fundamentalmente a motivação das pessoas
consiste na busca pela satisfação de suas necessidades de segurança, ou seja,
salário, recursos, condições, segurança no emprego, isso tudo vai levar a
organização a ter uma lógica de sustentar o seu discurso e a sua prática em
função das necessidades básicas já que as pessoas são motivadas
fundamentalmente pela busca da satisfação de suas necessidades básicas.
Já
a Teoria Y não diz o contrário disso. Ela diz: "a motivação ocorre tanto
ao nível das necessidades básicas quanto ao nível das necessidades sociais, de
auto-afirmação e de auto-realização". Quer dizer, o ser humano não seria aquele
personagem do Adam Smith motivado apenas pela busca de seus interesses
materiais diretos.
O ser humano é mais complexo: ele se motiva também, além das necessidades
estruturais, básicas e imediatas, como sentir-se bem e em segurança na
organização, sentir segurança no emprego, mas também pelas motivações mais
elevadas do espírito humano, vinculadas essencialmente às necessidades de
auto-realização, que basicamente no trabalho são decorrentes daquilo que o
indivíduo faz.
E
finalmente a Teoria x diz: "a maioria das pessoas deve ser
rigorosamente controlada, e freqüentemente induzida a realizar os objetivos da
organização".
Ora,
se a maioria das pessoas deve ser rigorosamente controlada e freqüentemente
induzida a realizar os objetivos da organização, as funções gerenciais
consistiriam em como controlar e induzir as pessoas a realizarem os objetivos
da organização.
Quer
dizer, teoria é teoria. Prática é a conseqüência dessa teoria. O comportamento
reflete este conceito. A Teoria Y não diz isso. Também não diz o contrário. Ela
diz: "as pessoas podem ser criativas e se autodirigirem no
trabalho, se adequadamente motivadas. A questão é o "se
adequadamente motivadas".
A lógica de argumentação do gerente que se oriente pelos pressupostos da
Teoria Y seria "como motivar adequadamente as pessoas".
A
Teoria X e Teoria Y são feixes de idéias, são padrões de reflexão sobre a
natureza do homem no trabalho. Não são feixes de comportamentos. Mas, é claro:
a teoria predominante de cada indivíduo determina o seu comportamento, a sua
prática gerencial. E assim fica muito claro: nada mais prático do que uma boa
teoria. E cada teoria é boa não por ser a nossa, mas por se valer de sólida
fundamentação cientifica. E você, caro leitor, quais são os pressupostos que
embasam o seu comportamento gerencial, Teoria X ou Teoria Y? Ou você optaria
pela mistura das duas, pouco percebendo que ao fazê-lo estará dividindo
preconceituosamente o mundo em duas porções: para você e seus colegas
gerentes,comprometidos e motivados, aplicam-se os conceitos da Teoria Y. Para
os demais, para os colaboradores indolentes, é preciso a cenoura ou o chicote
da Teoria X. Lembre-se: Lévy Strauss há muito nos ensina que a natureza humana
é permanente e universal. Portanto, o seu colaborador não é diferente de você,
por mais que isto lhe surpreenda como gestor.
E,
assim, podem-se aprofundar bem mais os conceitos da Teoria X e da Teoria Y
aplicados ao cotidiano das organizações, analisando a diversidade de
comportamentos em que essas duas concepções distintas, mas não antagônicas,
sobre a natureza do homem se consagram no mundo do trabalho. Que implicações
têm cada uma delas nas diferentes dimensões e funções da gestão empresarial
moderna?
A
verdade é que as distorções de compreensão da Teoria X e da Teoria Y, do que
cada uma delas significa e expressa tem gerado mais confusão do que
equacionamento adequado na formulação dos papéis e funções do gerente nas
organizações.
Voltar
ao estudo e à prática da enorme contribuição dialética de McGregor com as
Teorias X e a Teoria Y, tão mal compreendida pela maioria daqueles que ensinam
administração em todo o mundo, talvez possa significar avanços substantivos na
gerência das organizações nos tempos presentes.
A
Teoria X e Y, de Douglas McGregor é mais um elo perdido das ciências do
comportamento humano nas organizações que precisam ser resgatados para o bem do
mundo do trabalho e o universo da sociedade. Isto é parcialmente relevante no
momento presente em que os estudos da gestão das organizações na penumbra do esquecimento,
ao ignorarem os avanços obtidos há poucas décadas passadas, vivem um
obscurantismo sem precedentes, que se agrava por ser travestido de
cientificidade e da modernidade tecnológica.