Blog GESTÃO SUSTENTÁVEL DE NEGÓCIOS, de
autoria de Álaze Gabriel.
Disponível em http://negocios-sustentaveis.blogspot.com.br/
Autoria:
Mauro
Pacheco FerreiraI; Aline França de AbreuII; Pedro Felipe
de AbreuII; Dorzeli Salete TrzeciakII; Luiz Gonzaga
ApolinárioIII; Alexandre d'Avila da CunhaIV
IUNISUL;
IIUFSC; IIIIncubadora; MIDI-Tecnológico; IVACATE.
RESUMO
Em
função da relevância de mecanismos fortes de suporte à gestão empresarial nas
incubadoras, para que possam auxiliar de forma eficiente no processo de negócio
das novas empresas e, conseqüentemente, aumentar suas chances de sucesso, este
artigo visa apresentar uma proposta de gestão por indicadores de desempenho
para empresas de base tecnológica em formação e crescimento. Logo, compreende a
conceituação necessária à concepção do modelo, o estabelecimento de uma empresa
padrão no contexto de incubação, a definição das bases de direcionamento para o
estabelecimento de indicadores de desempenho e a formatação de uma planilha de
indicadores de desempenho e coleta de dados para avaliação. De forma
conclusiva, apresenta considerações positivas sobre o modelo desenvolvido na
prática.
Palavras-chave:
Gestão de negócios. Incubadora empresarial. Indicadores de desempenho.
1.
INTRODUÇÃO
A
alta taxa de mortalidade das novas micro e pequenas empresas indica a
necessidade de suporte acentuado na gestão das empresas em busca do alcance de
seus objetivos de negócio. Alguns indicadores estabelecem que mais de 50%
destas empresas estão fechando no primeiro ano de existência e mais de 60%, no
segundo ano (SEBRAE-SC, 2001). Para as empresas de base tecnológica a taxa de
mortalidade chega a 90%.
Também
observa-se no mercado financeiro uma timidez dos investidores para os novos
negócios, que é representada por altas taxas de juros, exigências de garantias
e um baixo índice de aplicações de capital de risco. Estas atitudes são
reflexos do alto risco associados, aos novos empreendimentos.
Para
amenizar este panorama, desde 1985, as Incubadoras Empresariais vêm sendo
utilizadas no Brasil para estimular a criação, o desenvolvimento e a
consolidação de micro e pequenas empresas (MEDEIROS et al., 1992; ANPROTEC,
2001). Provêem a aceleração do processo de criação e o aumento das chances de
sobrevivência das novas empresas. Através do processo de incubação em suas
estruturas, abrigam e suportam as novas empresas, propiciando uma série de
serviços e facilidades.
De
maneira deficiente, muitas incubadoras, atualmente, ainda não dispõem de
mecanismos fortes de suporte à gestão empresarial, ficando muitas vezes
limitadas ao fornecimento de estrutura física e serviços de apoio, não podendo
auxiliar de forma benéfica no processo de negócio da nova empresa.
Para
a redução dos riscos durante o processo de formação das novas empresas, é
sensível a necessidade de implantação de mecanismos de gestão empresarial
capazes de dar visibilidade à evolução do negócio, apoiando o fortalecimento da
produtividade e o aumento da competitividade no mercado (FERREIRA, 2002).
Neste
sentido, apresenta-se a execução de uma proposta que implicou na aplicação
prática de técnicas de gestão adaptadas à realidade de empresas incubadas em
fase de formação e crescimento (FERREIRA et al., 2001). Envolveu a estrutura de
uma incubadora de empresas de base tecnológica, ainda jovem em seus processos
de negócio, resultando num amplo conjunto de experiências e aprendizados, que
por si só, acredita-se ter fortalecido o processo de formação de novas
empresas. A execução desta proposta é apresentada sob o enfoque principal da
gestão por indicadores de desempenho.
2.
JUSTIFICATIVA PARA INDICADORES DE DESEMPENHO
Para
sobreviver ao ambiente de negócios turbulento e dinâmico e à competição global
do mercado, as empresas devem ter reações cada vez mais rápidas, sempre
direcionando suas ações de forma a manter-se firmes aos seus objetivos
estratégicos (MCGEE; PRUSAK, 1994). Os indicadores de desempenho são elaborados
no sentido de auxiliar os "tomadores de decisão" a avaliar a
performance de uma unidade de negócio e redirecionar seus investimentos, de
forma rápida e eficaz (CAULLIRAUX et al., 2001; FISCHMANN; ZILBER, 2001).
Um
sistema de indicadores afeta, fortemente, o comportamento das pessoas dentro e
fora da empresa. Se quiserem prosperar na era da informação, as empresas devem
utilizar sistemas de gestão e medição de desempenho derivados de suas
estratégias e capacidades. Os indicadores são utilizados para informar a
empresa sobre os vetores de sucesso atual e futuro. Ao articularem os
resultados desejados com os vetores desses resultados, os administradores
esperam canalizar as energias, habilidades e conhecimentos específicos das
pessoas na empresa inteira para alcançar as metas de longo prazo (KAPLAN;
NORTON, 1997).
Um
sistema de gestão baseado em indicadores estabelece um mecanismo que gera
visibilidade do desempenho das empresas e de suas características de qualidade,
tornando o ambiente de negócios mais seguro e controlado, de modo a atrair um
número maior de investidores.
A
avaliação do desempenho empresarial baseada apenas em indicadores contábeis e
financeiros tem se mostrado insuficiente para as organizações. A ênfase
excessiva em resultados financeiros de curto prazo pode levar a soluções
rápidas, porém superficiais. De acordo com Caulliraux et al. (2001) a própria
Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade define desempenho como os
resultados que se obtêm de processos e de produtos, permitindo avaliá-los e
compará-los em relação às metas, aos padrões, aos resultados históricos e a
outros processos e produtos.
Dessa
forma, visando aumentar as chances de sucesso das novas empresas, o principal
objetivo desta proposta foi introduzir, no processo de incubação de empresas,
um sistema de gestão empresarial baseado em indicadores de desempenho, que
abrangesse tanto o processo de incubação oferecido na incubadora, quanto a
estrutura das empresas incubadas. Além disso, busca possibilitar a monitoração
da execução do plano de negócios, bem como a realimentação da empresa para a
atuação no mercado.
3.
ABORDAGEM DO BALANCED SCORECARD
Um
sistema de medidas de desempenho que alcançou destaque em função da
obsolescência dos tradicionais indicadores de desempenho foi o Balanced
Scorecard - cartão equilibrado de marcação de pontos (SILVA NETO, 2000),
apresentado pelos americanos Robert Kaplan e David Norton, professores da
Harvard Business School (HERZOG, 2001).
A
esta proposta de Kaplan e Norton (1997) associa-se o seguinte histórico:
·
observando que os métodos apoiados nos
indicadores contábeis e financeiros estavam obsoletos e que geravam prejuízo na
capacidade da empresa em criar valor econômico para o futuro, foi identificada
a necessidade de criação de sistema equilibrado de medição para atender a
objetivos de curto e longo prazo das organizações, com medidas financeiras e
não financeiras, indicadores de tendência e ocorrências, além de uma
perspectiva interna e externa de desempenho. O artigo "Measuring
Performance in the Organization of the Future", publicado em 1990,
retrata esta visão;
·
com a visão de que indicadores para comunicar
novas estratégias e alinhar as empresas a elas facilitariam a tradução e
implementação de estratégias, uma ampliação das perspectivas dos indicadores
foi proposta no artigo "The Balances Scorecard - Measures that Drive
Performance", publicado em 1992;
·
a importância da escolha de medidas
(indicadores) baseadas no sucesso estratégico foi fortalecida no artigo: "Putting
the Balanced Scorecard to Work", publicado em 1993;
·
o gerenciamento da estratégia através da
utilização de indicadores em importantes processos gerenciais foi o enfoque do
artigo "Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System",
publicado em 1996, no qual foi consolidada a proposta de indicadores.
O
Balanced Scorecard é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia
das empresas num conjunto abrangente e consistente de medidas de desempenho que
serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. Conforme Kaplan
e Norton (1997) a filosofia do Balanced Scorecard é adotada para:
·
esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
·
comunicar e associar objetivos e medidas
estratégicas;
·
planejar, estabelecer metas e alinhar
iniciativas estratégicas;
·
melhorar o feedback e o aprendizado
estratégico.
O
termo balanced-equilibrado-refere-se ao fato de que a abordagem é
sustentada através de um conjunto harmônico de medidas que contrabalança forças
de natureza externa e forças de natureza interna da organização (SILVA NETO,
2000).
Kaplan
e Norton (1997) contemplam quatro perspectivas na abordagem do Balanced
Scorecard:
a)
perspectiva financeira: os objetivos financeiros servem de foco para os
objetivos e medidas das outras perspectivas. Qualquer medida relacionada deve
fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito, que culminam com a
melhoria do desempenho financeiro. O estágio de maturidade da empresa, em seu
ciclo de vida, resulta em diferenças consideráveis nos objetivos financeiros
das organizações;
b)
perspectiva dos clientes: a perspectiva dos clientes deve, a princípio,
identificar os segmentos e mercados alvos nos quais a empresa pretende
competir, além de traduzir a missão e a estratégia da empresa em objetivos
específicos para estes segmentos focalizados, podendo ser comunicados a toda
organização. O segredo para o desenvolvimento de objetivos e medidas na
perspectiva dos clientes está na identificação de propostas de valor dirigidas
aos segmentos escolhidos para atuação;
c)
perspectiva dos processos internos da empresa: nesta perspectiva, são enfocados
os processos mais críticos para a satisfação das expectativas dos clientes e
acionistas. É recomendada a definição de uma cadeia de valor completa dos
processos internos, com início no processo de inovação, passando pelo processo
de operações e finalizando nos serviços da pós-venda;
d)
perspectiva do aprendizado e crescimento: a perspectiva do aprendizado e
crescimento no Balanced Scorecard objetiva oferecer a infra-estrutura
que possibilita o alcance dos objetivos das outras três perspectivas. Tem como
tema central o estado dos recursos humanos com o capital intelectual e os meios
que a organização oferece para a plena atuação de seus colaboradores.
Os
indicadores não são apenas um conjunto de fatores críticos ou fatores-chave de
sucesso. Kaplan e Norton (1997, p. 30) explicam que "as diversas medidas
devem compor uma série articulada de objetivos e medidas coerentes que se
reforcem mutuamente". A idéia é que o Balanced Scorecard deve se
comportar como um mecanismo de simulação da empresa e não apenas como um
sinalizador. Deve conter um conjunto complexo de relações de causa e efeito
(hipóteses) entre variáveis críticas que permeiam todas as quatro perspectivas
propostas. Envolve indicadores de fatos (medidas) e de tendências (vetores de
desempenho) que descrevem a trajetória da estratégia definida, para
realimentação através de ciclos de feedback.
A
montagem do Balanced Scorecard parte da tradução da estratégia da empresa
em objetivos estratégicos específicos, estabelecendo metas para a perspectiva
financeira e para a perspectiva dos clientes. Aqui deve ser priorizada a
receita, o crescimento de mercado, a lucratividade e a geração de fluxo de
caixa, bem como a clareza quanto a segmentos de clientes e mercados de atuação.
Posteriormente, devem-se identificar os objetivos e medidas para os processos
internos da organização, buscando o enfoque de questões relacionadas ao alcance
de um desempenho superior para clientes e acionistas. Finalmente, a perspectiva
do aprendizado e crescimento deve ser estabelecida à produção de melhorias e
inovações para os processos internos de negócios. Reflete os investimentos que
elevam os resultados futuros (KAPLAN; NORTON, 1997; SILVA NETO, 2000).
Um
requisito para a formação do sistema de medição do Balanced Scorecard é
a utilização de um número restrito de medidas em cada uma das perspectivas,
exigindo um maior foco na visão estratégica. Para cada perspectiva são
elaborados dois conjuntos de indicadores: as medidas de resultados e os vetores
de desempenho. As medidas de resultado, também referidas como estado,
ocorrência, essenciais ou genéricas, tem por finalidade avaliar e acompanhar o
estado atual, os resultados apresentados. A identificação das medidas de
resultado é originada do questionamento sobre como a empresa alcançou seus
objetivos estratégicos na referida perspectiva. Os vetores de desempenho,
medidas de tendência ou medidas estratégicas, têm por finalidade descrever e
acompanhar aqueles vetores considerados responsáveis pela performance futura de
cada perspectiva (SILVA NETO, 2000).
4.
BALANCED SCORECARD APLICADO AO CONTEXTO DA INCUBAÇÃO DE EMPRESAS DE BASE
TECNOLÓGICA
Com
diferenciação peculiar de outras empresas, as empresas de alta tecnologia são
caracterizadas, conforme a visão de Riggs (1983), como sendo empresas onde a
tecnologia é considerada um elemento chave na estratégia empresarial. Na
abordagem das fases menos avançadas da tecnologia e de mercado, quando a incerteza
com relação à tecnologia e sistemas de produção é bastante grande, as empresas
são denominadas Empresas de Base Tecnológica (EBTs) (SEBRAE-SP, 2001). Utilizam
os conhecimentos científicos e tecnológicos como seu maior insumo de produção
para a geração de produtos ou serviços inovadores (SANTOS apud BASTO, 2000;
MEDEIROS et al., 1992).
Neste
contexto, não se conhece bem a trajetória tecnológica de resolução de
problemas, existem dúvidas sobre o funcionamento dos novos produtos, sobre a
obsoletização das tecnologias vigentes, efeitos imprevistos da tecnologia,
prazos de colocação do produto no mercado e garantia de qualidade do serviço.
Outras incertezas são relativas à tecnologia com o mercado, à velocidade de sua
disseminação, ao padrão adotado pelos clientes e às futuras mudanças nas
necessidades desses clientes (SEBRAE-SP, 2001).
De
acordo com diversos autores, não existe uma definição única para o conceito de
empresas de base tecnológica (SEBRAE-SP, 2001).
Riggs
(1983) destaca algumas características das empresas de tecnologia:
·
são populadas por engenheiros e técnicos, que
consomem boa parte dos recursos da empresa e que também estão presentes nas
áreas de vendas e marketing;
·
o ciclo de vida dos produtos é cada vez mais
curto;
·
apresentam mudanças freqüentes em produtos,
tecnologias e na posição competitiva no mercado;
·
o cenário de atuação apresenta presença
permanente de riscos.
Considera-se
importante destacar o contexto das empresas de base tecnológica em fase de
formação e crescimento, alvo desta proposta de sistema de gestão empresarial
baseado em indicadores de desempenho. O somatório dos riscos permanentes e das
mudanças rápidas necessárias gera um forte panorama de instabilidade para este
tipo de empresa.
De
posse dos conceitos do Balanced Scorecard e considerando o contexto das
empresas de base tecnológica em formação e crescimento, na seqüência, é
apresentado o desenvolvimento prático do modelo proposto.
4.1
Identificação do processo de empresa padrão
Uma
questão fundamental para a definição de indicadores de desempenho nas empresas
incubadas foi estabelecer uma descrição referência de processos para as
empresas. Apesar da identificação de processos das empresas ter sido
desenvolvida de forma individual, uma estrutura padrão de processos foi estabelecida
através do levantamento das melhores práticas encontradas nas empresas
incubadas, pois o tratamento de particularidades de cada empresa incubada
geraria uma alta complexidade no mecanismo de gestão.
Um
organograma (Figura
1) e um funcionograma (Tabela 1)
foram definidos com a abordagem de um modelo de responsabilidades e são
apresentados a seguir.
Em
todas as empresas foram identificadas atividades para a oferta no mercado de
hardware, software, integração de hardware e software, e serviços, sempre
envolvendo a implementação de novas tecnologias.
O
macro-processo da empresa referência (Figura 2)
reflete a linha de negócios principal da empresa de base tecnológica incubada.
Abrange o caminho desde a formação do produto até seu estabelecimento no
mercado, englobando também o suporte empresarial necessário.
Os
processos empresariais podem ser relacionados com a execução de atividades
associadas ao organograma e funcionograma da empresa. A Tabela 2 apresenta esta
associação.
4.2
Desenvolvimento do modelo de gestão por indicadores de desempenho
Os
indicadores de desempenho foram estabelecidos como um instrumento gerencial
para evidenciar as tendências de sucesso ou fracasso das empresas incubadas.
São uma ferramenta tanto para as empresas quanto para a estrutura
administrativa da incubadora que acompanha o desenvolvimento das empresas.
A
verificação destes indicadores foi sugerida para ser feita junto às atividades
de planejamento nas empresas e junto ao sistema de avaliação da incubadora.
O
conjunto inicial de indicadores foi estabelecido com base em pesquisas junto às
empresas industriais e de serviços realizadas pela comunidade científica, na
pesquisa sobre a mortalidade de empresas e seus fatores condicionantes
realizada pelo SEBRAE-SC (1999) e na vivência do levantamento de processos na
incubadora e em suas empresas incubadas.
O
enfoque de definição dos indicadores esteve direcionado para a identificação da
empresa graduada, ou seja, no estágio de desacoplamento do processo de
incubação, capaz de dar continuidade ao seu plano de negócio de forma independente
da estrutura de suporte da incubadora. A empresa graduada foi definida conforme
a lista de características apresentadas a seguir:
·
desenvolveu e implantou o plano de negócio;
·
carteira de clientes que garanta a
sustentabilidade da empresa;
·
produtos e serviços definidos;
·
visão de marketing implementada (imagem da
empresa constituída);
·
domínio tecnológico e competências claramente
definidos;
·
modelo de gestão constituído e compartilhado com
os membros da empresa (áreas de responsabilidade - funções e processos);
·
desempenho financeiro;
·
capital social formado (rede de relacionamento);
·
habilidades empreendedoras (perfil do
empreendedor).
A
imaturidade de processos encontrada durante a etapa de levantamento conduziu a
uma abordagem mais pragmática para a definição de indicadores de desempenho. Um
conjunto inicial foi estabelecido para a posterior evolução conforme sua
aplicabilidade. Os parâmetros tomados como referência para o estabelecimento de
indicadores de desempenho foram baseados em fatores críticos de sucesso, áreas
chaves de gestão e nos próprios processos da incubadora e das empresas
incubadas.
4.2.1
Indicadores de desempenho - fatores críticos de sucesso
A
pesquisa realizada pelo SEBRAE-SC (1999) apontou os seguintes fatores críticos
de sucesso para as empresas (ordem decrescente):
·
capacidade do empresário para assumir riscos;
·
aproveitamento das oportunidades de negócio;
·
ter um bom administrador;
·
bom conhecimento do mercado onde atua;
·
capacidade de liderança do empresário;
·
uso de capital próprio;
·
criatividade do empresário;
·
reinvestimento dos lucros na empresa;
·
boa estratégia de vendas;
·
terceirização das atividades meio da empresa;
·
ter acesso às novas tecnologias;
·
empresário com persistência/perseverança;
·
outros: ter dinheiro, ter um bom contador, bom
atendimento, conhecimento do cliente, clientela, sorte, treinamento de pessoal,
experiência, mão-de-obra qualificada, ser recebido no local.
Algumas
dificuldades também são relacionadas pelo SEBRAE-SC (1999): falta de capital de
giro, problemas com mão-de-obra, falta de clientes, concorrência forte, carga
tributária elevada, maus pagadores, burocracia, recessão econômica, compras,
falta de apoio das instituições, falta de crédito, problemas financeiros,
desconhecimento do mercado, vendas, desentendimento entre os sócios, falta de
investimentos, falta de informações sobre legislação, qualidade de serviços,
marketing, problemas com fiscalização, instalações inadequadas, perfil
socioeconômico da clientela, cobrança, falta de conhecimentos gerenciais,
excesso de trabalho, margem baixa de lucro, aluguel, contador, representantes,
falta de informação, entrega, mercado de atuação, falta de ética, participar de
concorrências, centralização das informações, falta de união do setor, não ter
sede própria, gerenciamento administrativo, penetração de produto novo no
mercado, demora do retorno dos pagamentos, importação, ponto inadequado,
produtos que não eram de primeira necessidade, discriminação, equipamentos,
desconhecimento da tecnologia de produção.
4.2.2
Indicadores de desempenho - áreas chave de gestão
Um
pequeno conjunto de indicadores de desempenho, associados às áreas chave de
gestão, pode ser aplicado a maioria das empresas industriais ou de serviço,
conforme descrito a seguir: (INDICADORES, 2000)
Eficiência:
·
relação da quantidade de recursos utilizada para
produzir os produtos ou os serviços.
Preço:
·
relação entre o preço médio praticado pela
empresa e o preço médio praticado pela concorrência;
·
índice de rejeição de preços, associado à
relação do número de negócios perdidos por preço e do número de negócios
tentados.
Qualidade:
·
índice de rejeição associado ao número de
produtos devolvidos em relação ao número de produtos entregues;
·
índice de retrabalho, associado ao volume de
retrabalho para correções de produtos entregues em relação ao volume de
trabalho efetivo da empresa;
·
índice de satisfação do cliente associado a uma
nota de avaliação obtida através de pesquisa de satisfação dos clientes sob
vários aspectos dos produtos ou serviços, realizada periodicamente.
Prazo
de entrega:
·
relação entre o prazo de entrega oferecido ao
cliente e o prazo de entrega desejado pelo cliente;
·
relação entre o prazo de entrega da empresa e o
prazo de entrega dos concorrentes.
Pontualidade:
·
relação entre o número de entregas em atraso e o
número de fornecimentos realizados.
·
Tempo de processo:
·
relação entre o tempo total para produção ou
execução e o prazo de entrega do produto ou serviço.
Flexibilidade
de produção:
·
índice de excesso de capacidade disponível (break-even
point baixo);
·
número de componentes e processos reutilizáveis;
·
porcentagem de componentes reutilizáveis em cada
produto.
Serviços
ao cliente:
·
tempo de atendimento ao cliente, ocorrido entre
a chamada do serviço solicitado pelo cliente e a resolução do problema;
·
tempo médio entre falhas (MTBF) para verificar a
eficiência da manutenção.
Inovação:
·
velocidade de introdução de novos produtos,
associada à data de concepção da necessidade (normalmente anterior à data de
início de projeto) e à data de comercialização das primeiras unidades;
·
número de novos produtos por ano.
Marketing
e vendas:
·
número de clientes ativos do ano corrente em
relação ao número de clientes ativos do ano anterior;
·
índice de desempenho de vendas, associado à
quantidade realmente vendida em relação à projeção estabelecida para o período.
Desempenho financeiro:
·
retorno sobre o capital investido;
·
rentabilidade dos produtos e serviços.
Indicadores
sociais:
· nível
de satisfação dos funcionários obtido através de questionário de pontuação que
avalia os aspectos do ambiente de trabalho (envolvimento, coesão, suporte dos
supervisores, autonomia, orientação de tarefas, pressão no trabalho, clareza de
tarefas e objetivos, controle, inovação, conforto físico).
4.2.3
Indicadores de desempenho - processos da incubadora e das empresas incubadas
A
verificação das melhores práticas encontradas durante o levantamento de
processos na estrutura da incubadora e nas empresas incubadas também gera um
conjunto balizador de indicadores de desempenho, conforme apresentado a seguir:
·
planejamento estratégico;
·
acompanhamento junto aos clientes em pós-vendas;
·
acompanhamento de propostas;
·
fluxo de caixa (contas a pagar e receber);
·
simulação empresarial com a formulação de
cenários de negócio;
·
desenvolvimento de produto (hardware e software);
·
treinamento do corpo funcional;
·
cadastro de clientes;
·
definição de produtos;
·
acompanhamento e análise de mercado;
·
apoio de projetos de fomento empresarial;
·
integração do corpo funcional (crenças e
valores);
·
formação da imagem da empresa.
4.3
Elaboração da planilha de coleta e verificação dos indicadores
A
linha base de formação do conjunto inicial de indicadores de desempenho para a
incubadora e suas empresas incubadas seguiu as características apresentadas.
Complementar a linha base de indicadores tornou-se necessário para implantação
de um formulário de registro, bem como um conjunto de recomendações para a
rotina de coleta e verificação dos indicadores de desempenho.
Os
indicadores de desempenho foram estabelecidos sob as perspectivas do Balanced
Scorecard - financeira, clientes, processos internos e aprendizado/
crescimento, segundo um conjunto de características que definem uma empresa
graduada no processo de incubação (objetivo fim da incubadora). Também foram
considerados os fatores críticos de sucesso de empreendimentos levantados pelo
SEBRAE-SC (2001), indicadores de desempenho em áreas chave e o conjunto de
melhores práticas encontradas nos processos das empresas incubadas apresentados
anteriormente.
Uma
planilha de indicadores foi montada para coletar as medidas indicativas da
situação da empresa em relação às perspectivas e às características
estabelecidas (Tabela
3 e Anexo
A).
Um
conjunto amplo de indicadores foi estabelecido, buscando um mapeamento amplo do
desempenho da empresa. O modelo de indicadores é bastante flexível, permitindo
o ajuste das características associadas às perspectivas do Balanced
Scorecard, bem como a inclusão ou retirada de indicadores conforme as
necessidades de aplicação nas empresas.
Uma
recomendação adicional é a aplicação dos indicadores, considerando o tempo de
incubação das empresas. A planilha de indicadores pode ser reduzida, buscando
uma simplificação para aplicação em empresas no primeiro período de incubação e
gradativamente ser complementada nos demais períodos.
5.
CONCLUSÃO
Com
o avanço da concorrência, uma das tendências no campo empresarial é a
necessidade de os executivos adotarem uma postura estratégica. Para tanto,
devem compreender o que se passa na empresa e em seu entorno (FISCHMANN;
ZILBER, 2001). Modelos de gestão baseados em processos e indicadores já são
aplicados em empresas com fins lucrativos há alguns anos. Esta abordagem, entre
outros pontos, já se encontra na base de sistemas de informação de apoio à
gestão empresarial. Este tipo de modelo de gestão passou, recentemente, a ser
adotado por instituições governamentais ou pára-governamentais. Estudos, como o
de Fischmann e Zilber (2001), demonstram a pertinência e viabilidade de um
sistema de indicadores de desempenho como instrumento de gestão estratégica em
organizações que têm ou buscam sucesso.
Cabe
ressaltar também que o movimento de melhoria gerencial das incubadoras de
empresa encontra-se em fase inicial. Este movimento deve ganhar força na medida
em que os recursos para financiamento das mesmas se tornem ou mais escassos ou
mais disputados (maior número de incubadoras). Atrelada a isto tem-se uma maior
preocupação com eficiência/eficácia dos recursos aplicados pelas instituições
financiadoras (CAULLIRAUX et al., 2001).
A
proposta para a incubadora empresarial de base tecnológica foi desenvolvida
conforme as modernas linhas de Sistemas e Tecnologia de Informação (REZENDE;
ABREU, 2002) e de Monitoria, buscando com isso uma inovação na gestão das
incubadoras e das empresas residentes, com o objetivo de atrair um maior número
de recursos e assim aumentar as chances de sucesso das novas empresas.
Fundamentalmente, manteve a preocupação em perpetuar seus benefícios junto à
incubadora e suas empresas residentes.
Os
resultados da proposta permitem dar maior consistência a todo o sistema de
avaliação e acompanhamento das empresas incubadas, disponibilizando,
permanentemente, à gestão da incubadora e suas empresas um Sistema de
Informação Gerencial composto de banco de dados, software de gestão
empresarial, equipamentos e redes integradas de comunicação.
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análise comparativa de conceitos e de indicadores. Dissertação (Mestrado em
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Santa Catarina, Florianópolis, 2000.
VOID
CAZ () - Consultoria e Sistemas Ltda. Apresenta banco de informações.
Disponível em: <www.voidcaz.com.br>.
Acesso em: 27 out. 2001.