Manual para Elaboração de um Plano de Negócios (PN) Completo - Parte 1

            Blog "Gestão e Negócios Sustentáveis", de autoria de Superdotado Álaze Gabriel.

Disponível em http://gestaoenegociossustentaveis.blogspot.com.br/

          

          PLANO DE NEGÓCIOS – PN

O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE, entidade governamental (social) autônoma cuja missão é promover a competitividade e o desenvolvimento sustentável das micro e pequenas empresas e fomentar o empreendedorismo, define o Plano de Negócios por “um documento que descreve por escrito os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado”.

O PN – Plano de Negócios – deveria ser o primeiro exercício de planejamento da constituição organizacional, sempre antecedendo a sua abertura e funcionamento. Entretanto, segundo pesquisa realizada pelo SEBRAE, em 2004, a cada ano, nasce cerca de 500 mil empresas no país, o que é um número considerável, sendo que 49,4% delas encerram as atividades com até dois anos de existência, 56,4% com até três anos e 59,9% não sobrevivem além dos quatro anos, tendo como principal causa a falta ou a inconsistência de um planejamento.

O objetivo protagonista do PN é aumentar a margem de segurança no sucesso do funcionamento organizacional, englobando a totalidade de aspectos necessários para as estratégias administrativas eficazes a curto, médio e longo prazo, tais como: a definição do negócio, o enquadramento jurídico e tributário, as finanças, os investimentos, o marketing, as vendas, as promoções, o público-alvo, a estrutura organizacional e a sustentabilidade social e ambiental.

As empresas de pequeno porte são fundamentais para estimular a economia do País e possibilitar a inclusão social, mediante a maior oferta de postos de trabalho. Por esse motivo, o desafio do SEBRAE é prestar apoio ao universo de milhões de empreendedores de pequenos negócios componentes do conjunto produtivo da economia brasileira e que necessitam de aprimoramento nos processos de gestão e, principalmente, de uma visão antecipada das condições do mercado no qual atuam ou em no qual irão se estabelecer, servindo de respaldo para a tomada de decisões mais objetivas e com riscos calculados, o que demonstra a importância de planejar ações. Ademais, o SEBRAE disponibiliza em seu site downloads gratuitos de várias apostilas práticas sobre a elaboração de um plano de negócios e, recentemente, disponibilizou, gratuitamente, um software (aplicativo) denominado Plano de Negócio 2.0 para clientes cadastrados no seu portal, com o intuito de auxiliar na elaboração de um PN, quer seja para fins estudantis, quer para a constituição de uma empresa, quer para a consolidação empresarial ou para sua expansão. Para isso, basta fazer o download do arquivo no link http://www.sebraemg.com.br/BibliotecaDigital/SoftwarePlanodeNegocio20.aspx.

A pesquisa é, nesse caso, o alicerce desse subtópico. Informações são a matéria-prima de qualquer plano de negócio, portanto, pesquise e procure conhecer tudo sobre o seu setor. Informações podem ser obtidas em jornais, revistas, associações, feiras, cursos, junto a outros empresários do ramo, na Internet ou com clientes e fornecedores potenciais. Outrossim, além do SEBRAE existem outras entidades sociais autônomas auxiliadoras no processo de constituição e consultoria de empresas de todos os portes, formas jurídicas e segmentos, tais como SENAI, SENAC, SESC, SENAR, SESI, FIEMG, IEL, ACHOCA, FGV, DOM CABRAL, CIEMG, dentre outras. Procure a ajuda dessas organizações, pois suas orientações são muito práticas, além de serem gratuitas.

1.1  Relevância

Uma vez consistindo em um documento formal mediante o qual se é planejado – em nível estratégico, tático e operacional – todos os aspectos necessários para a sobrevivência e sucesso de uma organização, o Plano de Negócios é relevante para a mesma tal qual a Constituição Federal o é para uma nação, ou tal como um sistema operacional o é para um computador, ou ainda assim como o espírito (i.e. vida) o é para o corpo humano. Destarte, o PN é o mapa do percurso, o itinerário da mina.

O plano de negócio é o instrumento ideal para traçar um retrato fiel do mercado, do produto e das atitudes do empreendedor, o que propicia segurança para quem quer iniciar uma empresa com maiores condições de êxito ou mesmo ampliar ou promover inovações em seu negócio. Uma das prioridades da instituição, portanto, diz respeito à capacitação dos empresários e dos interessados em abrir sua empresa, investindo na elaboração de planejamento do negócio e no conhecimento direcionado às práticas gerenciais, para que estes possam criar e manter seus empreendimentos, participando efetivamente no desenvolvimento do País. Informações são a matéria-prima de qualquer plano de negócio, portanto, deve-se pesquisar e procurar conhecer em jornais, revistas, associações, feiras, cursos, junto a outros empresários do ramo, na Internet ou com clientes e fornecedores potenciais, tudo sobre o setor no qual a organização está inserida.

1.2  Elaboração

Atualmente existem inúmeros modelos de PN, de diferentes níveis de complexidade, amplitude e profundidade, visto que cada organização necessita de um PN personificado de acordo com o tipo do negócio, o seu porte, o capital disponível para investimentos, a quantidade e capacidade dos recursos humanos, a concorrência, a legislação local, a clientela em potencial, dentre outras facetas a considerar.

Os itens do modelo de PN sugerido a seguir orientam a reflexão e a definição dos vários aspectos a serem considerados para ajustar a visão do negócio através de refinamentos sucessivos. Destarte, o PN não pode ser considerado como um produto pronto e acabado, mas sim como um processo. Neste modelo podem ser incluídos outros itens que forem necessários e ou convenientes para melhorar o entendimento do negócio bem como excluídos os itens que não se aplicarem ao negócio.

A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é uma organização que normaliza, entre outras coisas, os planos de negócios. A normalização é importante porque padroniza os trabalhos, facilitando sua execução e avaliação e, no caso de um PN bem elaborado, facilita a concessão de empréstimos e financiamentos empresariais junto a instituições financeiras ou junto ao governo. A elaboração do PN deve seguir as normas da ABNT, sendo sua elaboração semelhante a dos trabalhos acadêmicos como monografias, dissertações e teses. Segundo as normas vigentes deve conter uma estrutura semelhante a seguinte:

ü Sumário;

ü Sumário Executivo (visão geral);

ü Planejamento Estratégico;

ü Análise Mercadológica;

ü Planejamento Estrutural/Operacional;

ü Planejamento de Marketing;

ü Planejamento de Responsabilidade Socioambiental Empresarial – RSAE;

ü Planejamento Tributário;

ü Planejamento de Financiamentos/Investimentos;

ü Planejamento Financeiro/Orçamentário;

ü Cronograma para Implantação do PN;

Dadas as orientações acima, eis abaixo um modelo de sumário, de sumário executivo e de um resumo de negócio de um PN fictício:

Sumário

1. Sumário Executivo

1.1 Resumo do Negócio

1.2 Dados do empreendimento

1.3 Dados dos empreendedores

1.4 Recomendações

2. Planejamento Estratégico

2.1 Missão empresarial

2.2 Visão Empresarial

2.3 Valores Empresariais

2.4 Avaliação Estratégica

2.4.1 Matriz PFOA

2.4.1.1 Ambiente Interno (PF)

2.4.1.2 Ambiente Externo (OA)

2.4.2 Modelo Delta

2.4.3 Matriz BCG

2.4.4 Matriz de Ansoff

2.5 Estratégias Empresariais

3. Análise Mercadológica

3.1 Panorama de mercado

3.2 Estudo dos consumidores

3.3 Estudo dos fornecedores

3.4 Estudo dos concorrentes

4. Planejamento Estrutural/Operacional

4.1 Localização Geográfica

4.2 Layout – Arranjo Físico das Instalações

4.3 Capacidade produtiva/comercial/serviços

4.4 Processos operacionais

4.5 Política de recursos humanos

4.6 Organograma funcional

4.7 Regimento Interno

4.8 Código de Ética Profissional

4.9 Tecnologia

5. Planejamento de Marketing

5.1 Produto/Serviço

5.2 Preço

5.3 Praça

5.4 Promoção

5.5 Logística Empresarial

5.6 Estratégias de Vendas

5.7 Parcerias Estratégicas

5.8 Endomarketing

6. Planejamento de Responsabilidade Socioambiental Empresarial – RSAE

6.1 Conscientização Interna

6.2 Estratégias socioambientais não concorrenciais

6.3 Estratégias socioambientais concorrenciais

6.4 Contabilidade e Marketing socioambiental

7. Planejamento Tributário

7.1 Âmbito federal

7.2 Âmbito estadual

7.3 Âmbito municipal

8. Planejamento de Financiamentos/Investimentos

8.1 Financiamento de Capital de Giro

8.2 Financiamento de Capital Fixo

8.3 Liquidez do financiamento total

9. Planejamento Financeiro/Orçamentário

9.1 Investimentos Pré-operacionais

9.2 Investimentos Operacionais

9.2.1 Investimentos a curto prazo (menos de 2 anos)

9.2.2 Investimentos a médio prazo (2 a 6 anos)

9.2.3 Investimentos a longo prazo (opcional – 6 anos ou mais)

9.3 Investimento total (resumo)

9.4 Capital de Giro

9.5 Estimativa do faturamento mensal da empresa

9.6 Estimativa do custo unitário de MP, materiais diretos e terceirizações

9.7 Estimativa dos custos de comercialização

9.8 Apuração dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas

9.9 Estimativa dos custos com MO

9.10 Estimativa do custo com depreciação

9.11 Estimativa total dos custos fixos operacionais mensais

9.12 Demonstrativo de resultados

9.13 Capital Social

9.14 Fonte de recursos

9.15 Indicadores financeiros

9.15.1 Ponto de equilíbrio

9.15.2 Lucratividade

9.15.3 Rentabilidade

9.15.4 Prazo de retorno do investimento

9.15.5 Liquidez

9.15.6 Endividamento

10. Cronograma para Implantação do Plano de Negócio

Alicerçado no sumário estabelecido anteriormente, explana-se a seguir cada um de seus tópicos e subtópicos:

1      SUMÁRIO EXECUTIVO

Nesse subtópico focalizamos nossa atenção em sintetizar os seguintes aspectos: resumo do negócio; dados dos empreendedores: experiência profissional e atribuições; dados do empreendimento: razão social, nome fantasia, foco, produtos/serviços, localização, layout, potencialidades e fraquezas; missão empresarial; visão empresarial; valores empresariais; segmento/CNAE/setores de atividade; forma jurídica; porte empresarial e enquadramento tributário (só o resumo). Veja o exemplo a seguir:

1.1    Resumo do Negócio

Constam do resumo: a definição do negócio e a síntese de cada capítulo do Plano de Negócios. É a parte mais analisada do PN pelos vários públicos de interesse (stakeholders) de uma organização, sendo, por isso, parte integrante obrigatória do PN. Deve ser escrito de forma clara e objetiva, com frases encadeadas (não é apenas enumeração de tópicos), em um só parágrafo. Na redação do resumo é necessário: evitar termos redundantes; evitar adjetivos; e usar frases precisas.

1.2    Dados do Empreendimento

Nesta etapa, você irá informar o nome da empresa e o número de inscrição no CNPJ – Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas – se a mesma já estiver registrada. Caso contrário, indique o número do seu CPF. Dados como razão social, nome fantasia, inscrição estadual, inscrição municipal, composição societária, segmento, setor de atividade, CNAE, foco organizacional, campo de atuação, produtos/serviços, forma jurídica, porte empresarial e enquadramento tributário são extremamente relevantes para se conhecer a pessoa jurídica ou equiparada.

1.3    Dados dos Empreendedores

Aqui você irá informar os dados dos responsáveis pela administração do negócio. Faça também uma breve apresentação de seu perfil, destacando seus conhecimentos, habilidades e experiências anteriores. Pense em como será possível utilizar isso a favor do seu empreendimento. Para prevenir-se contra a escolha equivocada de sócios: analise se os objetivos dos sócios são os mesmos, tendo em vista o grau de ambição de cada um e a dimensão que desejam para o negócio; divida as tarefas antes de montar a empresa. Defina o campo de atuação e horários de trabalho; defina, com antecedência, o valor da retirada pró-labore (remuneração dos proprietários), como será feita a distribuição dos lucros e o quanto será reinvestido na empresa; estabeleça o grau de autonomia de cada um e até que ponto um dos envolvidos pode, sozinho, tomar decisões; determine se os familiares poderão ser contratados e quantos por parte de cada sócio. Sempre escolha funcionários e parceiros em conjunto; defina o que acontecerá com a sociedade quando um dos sócios falecer ou não puder mais trabalhar. Determine um sistema de sucessão; escreva todos os pontos que possam gerar atritos futuros em um contrato assinado pelos sócios. Tenha claro que o que vai contribuir para a permanência de uma sociedade é algo tão simples como o que mantém um casamento: diálogo e clareza. Conflitos são inevitáveis, o que importa é a maneira de resolvê-los. Verifique se seu futuro sócio não possui restrições cadastrais ou pendências junto a órgãos como a Receita Federal, Secretaria de Estado da Fazenda e INSS. Situações como essas podem dificultar o acesso a crédito junto a fornecedores e bancos, além de impedir o registro do negócio.

1.4    Recomendações

Como subtópico concludente do Sumário Executivo, as recomendações devem ser desenvolvidas de modo a propiciar aos públicos de interesse (stakeholders) as reais expectativas da organização bem como de seus administradores com relação a cada um deles. Serve para nortear a análise que cada um deles fará do Plano de Negócios; justifica porque para cada um são apresentadas partes integrantes específicas, e não todas elas.

2      PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

2.1 Missão

A missão da empresa é o papel que ela desempenha em sua área de atuação. É a razão de sua existência hoje e representa o seu ponto de partida, pois identifica e dá rumo ao negócio. A missão deve responder o que a empresa ou a organização se propõe a fazer, e para quem. O enunciado da missão é uma declaração concisa do propósito e das responsabilidades da sua empresa perante os seus clientes. A missão de uma empresa pode ser considerada como o objetivo ou propósito básico e permanente da organização, estando ligada ao oferecimento de produtos e serviços para a satisfação das necessidades do cliente. É necessário que a missão da companhia esteja posicionada de forma clara, para que a mesma apresente sempre seu melhor desempenho, assim como que as crenças e valores dos principais executivos que compõem o sistema institucional da organização sejam aceitos de modo geral por todos os que dela fazem parte. O propósito é algo com muito mais significado do que a simples descrição do que é feito internamente; a missão retrata a verdade de que o resultado da empresa é maior do que a soma das partes do que é feito. Atualmente no mercado, ainda encontramos algumas empresas que não definiram as suas missões; ou definiram as mesmas de forma inadequada. A missão é a base sobre a qual a empresa deve desenvolver suas estratégias. Comportamentos ou ações não compatíveis são automaticamente bloqueados pelas empresas que definem e respeitam suas missões estratégicas. As missões não dizem respeito apenas às empresas com fins lucrativos, mas também a todas as entidades que existem com fins determinados. Segundo Rebouças (2002) devem se tomar alguns cuidados para se estabelecer a missão da empresa. A missão da instituição deve traduzir uma necessidade permanente. Ao estabelecer a missão da empresa o executivo deve ser simples e conciso não elaborando frases muito grandes e complicadas. O primeiro passo para se estabelecer a missão é responder algumas questões sobre a companhia como:

ü Qual é o seu negócio? Por que a empresa existe?

ü Quem é o consumidor? O que a empresa faz?

ü O que é valor para o consumidor? Para quem ela faz?

ü O que é importante para os stakeholders? Como ela faz?

Posteriormente a resposta das questões, os executivos devem se basear em quatro itens básicos:

v Finalidade: é a razão de ser da empresa. Criar objetivos visando sempre uma direção, um propósito ou um alvo específico a ser atingido.

v Estratégia e espaço estratégico: esse item fornece indicação da lógica comercial para o negócio definindo três pontos importantes:

ü Produtos ou serviços oferecidos;

ü Competências que a organização pratica no seu dia a dia; e

ü Espaço estratégico do negócio.

v Políticas e padrões do comportamento: as ações das empresas devem ser transmitidas aos funcionários no cotidiano. Um item de fundamental importância é justamente como a missão da empresa será transmitida aos funcionários.

v Valores e cultura: constituem-se de práticas básicas representando a opinião do conjunto de profissionais que gerencia e trabalha no negócio. Os valores e a cultura devem incluir características como:

ü País de origem da empresa;

ü Princípios do negócio; e

ü Lealdade e compromisso.

As missões das organizações estão amostra nas paredes das recepções, salas de reuniões e outros locais. Elas estão presentes nos sites e até nos cartões de visita dos executivos das organizações. Grandes organizações divulgam suas missões dentro da empresa para seus funcionários, e fora da empresa para clientes, fornecedores e comunidade. A empresa que não tem uma missão definida dá sinais de desconhecimento do momento atual que vive o mundo das organizações. Em um cenário em constante modificação as empresas que não apresentarem um planejamento estratégico coerente e sustentável tenderão a ter dificuldades mercadológicas no futuro em seus modelos de administração. Para que isso aconteça à empresa precisa ser eficiente e eficaz quando for buscar um processo integração com os seus colaboradores e funcionários com a sua missão. Esse processo deve ser pedagogicamente elaborado para que os colaboradores e funcionários sigam a risca as diretrizes da organização. De acordo com Scott (1998), todos os funcionários devem estar integrados com a missão para que o planejamento tenha sentido. Para que a Missão da empresa seja transmitida para todos os funcionários, a comunicação deve ser decodificada de maneira compreensível aos diversos níveis hierárquicos da empresa. Esse sistema de comunicação deve ser eficiente tanto para o público externo, como para o interno. É preciso transformar informação em compreensão. O contexto também deve ser entendido. Relacionando o que se sabe e o que não se sabe, todos aprendem e o clima e cultura da Organização se transforma e permite um aprendizado mais rápido e completo. A principal preocupação de quem quer vender um produto ou uma ideia e ter sucesso é garantir que novo produto ou ideia se relacione com alguma coisa que o mercado já conheça. O mesmo acontece com as informações dirigidas a alguém. Elas precisam estar relacionadas com alguma coisa que a pessoa já conheça, para ser entendida e poder ser utilizada de forma proveitosa e criativa por quem a obteve. O aprendizado se realiza e o retorno disso não é apenas pessoal, é de toda a Organização. O mundo atualmente armazena e transmitem dados e informações. A quantidade é tão grande que torna muito difícil encontrar a informação desejada. É preciso estar aberto a novas formas de apresentar e representar a informação. As novas ideias surgem do interesse, conhecimento e da descoberta de ideias já entendidas no processo de compreensão. O interesse permeia qualquer esforço e vem antes do conhecimento. Para que a empresa motive o comprometimento, os novos conhecimentos devem estimular a curiosidade de alguma forma. Um Gestor interessado e uns sistemas de comunicação bem estruturados conseguem decodificar e alinhar os objetivos da organização a todos os interessados. O sistema de comunicação administrativa, dentro da estrutura hierárquica no sentido horizontal e vertical, deve ser clara e objetiva. É necessário estar atento na comunicação informal. Devem ser realizadas palestras sobre a importância da Comunicação para a motivação em todos os sentidos. As pessoas precisam querer crescer profissional e pessoalmente para se motivarem com o trabalho que realizam. Uma empresa dedicada à compreensão é uma prestadora de serviços que faz os dados e a informação se tornarem úteis, pertinentes e acessíveis. Não é possível motivar pessoas para os objetivos de uma empresa através de estratégias de marketing que não estão apoiadas em fatos reais. Só uma empresa com verdadeira missão e sentido de finalidade consegue cativar as pessoas e motivá-las para se comprometerem com seus objetivos. E é absolutamente necessário contar com a inteligência e sentimentos das pessoas para conseguir realizar o trabalho difícil de transformação de uma visão em realidade. Veja agora alguns exemplos de missões de grandes empresas:

McDonald’s

“Servir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente

limpo e agradável”.

Merck

“Preservar e melhorar a vida humana”.

Wal-Mart

“Dar às pessoas comuns a chance de comprar as mesmas coisas que

as pessoas ricas”.

Walt Disney

“Fazer as pessoas felizes”.

Sony

“Experimentar a alegria de fazer avançar a tecnologia e aplicá-la

em benefício das pessoas”.

C.E.F.

“Atuar na promoção da cidadania e do desenvolvimento sustentável do País, como instituição financeira, agente de políticas públicas e parceria estratégica do Estado brasileiro”.

Unimed

“Disponibilizar serviços de promoção à saúde, privilegiando a excelência, a satisfação dos clientes, colaboradores e parceiros, atendendo às expectativas e anseios dos cooperados”.

Empresa de Correios e Telégrafos – ECT

“Facilitar as relações pessoais e empresariais mediante a oferta de serviços de correios com ética, competitividade, lucratividade e responsabilidade social”.

Outros exemplos diversos:

Empresa de alimentos.

“Servir alimentos saborosos e de qualidade com rapidez e simpatia, em um ambiente limpo e agradável”.

Locadora de veículos.

“Oferecer soluções em transporte, por meio do aluguel de carros, buscando a excelência”.

Hospital.

“Promover a melhoria da qualidade de vida e satisfação das pessoas, praticando a melhor medicina, por meio de uma organização hospitalar auto-sustentável”.

3M

“Resolver problemas ainda pendentes de maneira inovadora”

2.2     Visão

Para Rebouças (2002), o enunciado da visão é a descrição do futuro desejado para a empresa. Esse enunciado reflete o alvo a ser procurado ou aonde a empresa pretende chegar através dos:

ü Esforços individuais;

ü Esforços das equipes; e

ü Alocação dos recursos.

A maioria das empresas que falham em seus primeiros anos de vida, falha por falta de planejamento. A etapa mais importante do planejamento é estabelecer uma “visão de futuro” clara, compreensiva, sucinta e realista. Mesmo as empresas que já passaram pela fase de “start up” e estampam sua idade em seus logotipos: 10 anos, 20 anos, 30 anos de mercado, e ainda enfrentam o desafio constante de se reinventarem em busca de expandirem sua participação de mercado com rentabilidade. Segue a máxima de que “se você não sabe o que seu negócio vai virar no futuro, é muito provável que ele não vá para lugar nenhum. Não tem perigo de dar certo”. Para quem e por que devemos estabelecer a visão da empresa? Para os diretores e gerência média, seus empregados e colaboradores, potenciais investidores, seus clientes preferidos e bancos que vão emprestar o dinheiro para sua empresa crescer. A visão deve estar relacionada com “o que” sua empresa quer se tornar no futuro, daqui a cinco ou dez anos. Ela funciona como uma “bússola” que a norteia no decorrer dos anos.

Por ser uma das primeiras e mais importantes fases do planejamento estratégico, a visão merece destaque e atenção dos recursos humanos mais talentosos da empresa que devem dedicar tempo e cuidados especiais para amadurecê-la e torná-la significativa. Outro objetivo da visão é articular como será o ambiente competitivo. Portanto, assegure-se de que sua visão não “aterrisse” sua empresa numa zona de altíssima concorrência sem saber exatamente com que “armas” sua empresa se defenderá no caso de a rentabilidade da indústria simplesmente desaparecer. O executivo deve assumir que sua visão deve permanecer inalterada por pelo menos uma década. No entanto, isso não significa que a visão nunca deva ser mudada ou refinada. As condições de negócio ultimamente estão exigindo das empresas constantes adaptações. Numa situação em que uma mudança de ambiente exige uma mudança fundamental, a visão deve ser renovada. Para que a declaração de visão seja eficiente, ela deve seguir os seguintes princípios:

Em poucas palavras deve capturar a essência, a ideia central da visão;

ü Deve capturar o que torna a empresa capaz, diferentemente das outras, de alcançar a meta visualizada;

ü Deve haver consenso entre os membros seniores da organização. Eles devem propagar o “orgulho” de trabalhar para empresa e transformá-lo em resultados;

ü A visão deve ir além dos limites da organização quando relacionados às suas competências atuais; e

ü A visão deve ser real e compreensiva.

A seguir, veremos algumas dicas que podem auxiliar, como facilitadoras, no desenvolvimento da visão da empresa.

ü Visão do que a empresa quer ser no futuro;

ü Características da empresa em questão;

ü Como a organização quer ser reconhecida;

ü Por quem quer ser reconhecida;

ü Como a empresa se diferencia da concorrência; e

ü Competências que a empresa deseja ressaltar.

Segue alguns exemplos de visão de grandes empresas:

Vale do Rio Doce

“Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de

excelência em pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos e operação de

seus negócios”.

Petrobrás

“Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a

preferida pelos nossos públicos de interesse”.

Lojas Americanas

“Ser a melhor empresa de varejo do Brasil”.

Gerdau

“Ser uma empresa siderúrgica global, entre as mais rentáveis do setor”.

C.E.F.

“Ser referência mundial como banco público integrado, rentável, eficiente, ágil, com permanente capacidade de renovação e consolidará sua posição como o banco da maioria da população brasileira”.

Unimed

“Sermos reconhecidos como empresa de excelência na promoção da saúde e na gestão de nosso negócio”.

Empresa de Correios e Telégrafos – ECT

“Ser reconhecida pela excelência e inovação na prestação de serviços de correios”.

O enunciado da visão deve conter tanto aspiração como inspiração. A aspiração de tornar-se “algo”, e a inspiração porque esse “algo” deve merecer ser concretizado. A visão é a projeção de oportunidades futuras, ou seja, aonde a empresa quer chegar. Devem ser delimitados prazos para serem atingidos além de ser revista periodicamente. A visão precisa ser prática, realista e visível (nós não alcançamos aquilo que nós não vemos), pois não passará de uma mera alucinação, se ela sugerir ou propuser resultados inatingíveis. A visão da empresa está relacionada com o perfil que a empresa deve se tornar assim como todos os projetos que ela pretende implantar. O enunciado da visão, além dos aspectos de aspiração e inspiração, de ser prática, realista e visível deve facilitar a resposta às seguintes perguntas:

ü No que a empresa quer se tornar?

ü Qual a direção é apontada?

ü Onde nós estaremos?

ü O que a empresa será?

ü Em que direção eu devo apontar meus esforços?

ü Eu estou ajudando a construir o que?

ü Os recursos investidos estão levando a empresa para onde?

1.3    Valores

Segundo Scott (1998), valores são princípios, ou crenças, que servem de guia, ou critério, para os comportamentos, atitudes e decisões de todas e quaisquer pessoas, que no exercício das suas responsabilidades, e na busca dos seus objetivos, estejam executando a Missão, na direção da Visão. Os valores também podem ser vistos como um conjunto de crenças, ou princípios, que:

ü Definem e facilitam a participação das pessoas no desenvolvimento da

ü Missão, Visão e dos próprios Valores;

ü Definem e facilitam a articulação da Missão, Visão e Valores;

ü Facilitam o comprometimento entre os empregados;

ü Facilitam o comprometimento dos empregados com o mercado; e

ü Facilitam o comprometimento dos empregados com a comunidade e a sociedade.

Ao estabelecer os valores da empresa automaticamente a empresa estará lidando com o endomarketing. Atualmente o endomarketing é uma ferramenta poderosa que pode ser usada para treinar, motivar e estimular o funcionário. O enunciado de cada valor deve ser curto. O conjunto de valores deve definir as regras internas da organização, em termos de comportamentos e atitudes, devendo conter um subconjunto das respostas às perguntas abaixo:

ü Como os empregados devem se portar, individualmente?

ü Como os empregados se relacionam entre si?

ü Como os empregados se relacionam com os clientes?

ü Como a empresa trata seus clientes?

ü Como a empresa faz negócios?

ü Como nos relacionamos com a comunidade?

ü Qual a nossa responsabilidade frente à sociedade?

ü Que valores, crenças ou princípios são importantes para a empresa?

A construção da Missão, Visão e Valores, só é útil se a prática do dia a dia, do presidente ao porteiro, mostra e demonstra ser esse o conjunto de regras que regem a conduta dos funcionários da empresa. É importante que a missão, visão e os valores da empresa sejam coerentes com a realidade e identidade da mesma e que principalmente sejam respeitados e usados em prol da própria empresa.

1.4    Avaliação Estratégica

Para Kotler e Keller (2006), as empresas que entenderem e se anteciparem as tendências de futuro, serão as primeiras a conquistar os consumidores. Estratégia é o passo básico; é a definição de como os recursos serão alocados para se atingir determinado objetivo.

O conceito de estratégia é uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e encontra-se abundantemente na literatura da especialidade. Na década de 1950 as organizações passaram a se preocupar com o ambiente de marketing e logo após a segunda guerra mundial essa tendência a produtividade não significava mais o sucesso de determinada organização, mas sim se ela poderia ou não atender a demanda do mercado. Isso apenas levando em conta uma variável do ambiente externo que era as organizações.

Dessa forma, surgiram estudos chamados “Planejamento Estratégico”, que trouxeram uma visão competitiva para um mercado novo. As matrizes estratégicas tem a função de estabelecer um cenário mercadológico onde os empresários poderão guiar e direcionar o seu planejamento baseados em informações relevantes cruzadas. Tudo começou na década de 50 com a Análise PFOA (SWOT), criada por Albert Humphrey, vindo a “bombar” nas décadas de 60 e 70; em seguida, a matriz de Ansoff, de 1965, de Igor Ansoff; logo, a matriz BCG – ou Boston, da década de 70, de Bruce Handerson; por fim, o Modelo Delta, em 1979, de Michael Porter.

Todas as quatro metodologias supracitadas formam um conjunto de ferramentas adequadas e eficazes para orientar a formulação das estratégias organizacionais: 1. Matriz PFOA, especificando as potencialidades, as fraquezas, as oportunidades e ameaças dos Super MX; 2. Modelo Delta, identificando nossas principais estratégias de custos, diferenciação e foco; 3. Matriz BCG, identificando e classificando nossos 8.400 itens em Estrela (muito rentáveis; grande fatia de mercado), Interrogação (muito rentáveis; pequena fatia de mercado), Vaca Leiteira (rentáveis; grande fatia de mercado) e Abacaxi (pouco rentáveis; pequena fatia de mercado); e 4. Matriz Ansoff, especificando nossas estratégias mercadológicas realizadas e objetivadas a médio e longo prazos. Eis a seguir um exemplo sintético de avaliação estratégica realizada em uma organização empresarial supermercadista:

1. Matriz PFOA: 1.1 Potencialidades: PN Completo, muito bem elaborado e fundamentado. Pelo fato de a nossa visão ser a de conquistar a liderança supermercadista sulmineira, nossos investimentos são focados na mesma, o que acelera nosso desenvolvimento organizacional. Qualidade máxima na gestão estratégica e empreendedora; 6 lojas estrategicamente localizadas de modo a abranger e atender a todo o  Sul  de Minas.                 E- commerce de qualidade; Pequena fatia de mercado; Profissionais gabaritados no mercado de trabalho, especialmente no ramo supermercadista; Excelentes parceiros fornecedores, com preços e qualidade competitivos, prazo de entrega e serviços de merchandising garantidos; Avaliação de desempenho precisa e treinamentos específicos e práticos; Plano de Carreira transparente e QDT adequado; Tecnologia de ponta: SIGMX – Sistema Integrado Gerencial do MX; intranet; sistema acústico; Grandes investimentos em RSAE e RBV; certificação SA 8000 e ISO 14.001; árvore símbolo; Grandes investimentos em Trade marketing: olfativo, carros de som, internet (downloads pdf: história, sumário executivo e cont. RSAE), merchandising (mídia e ponto de venda), campanhas (vacinação, meio ambiente, consumidor, supermercado, etc.); Estacionamento central e personalizado aos turistas sulmineiros; Adesão ao PAT – Programa de Alimentação do Trabalhador – e consequentes benefícios fiscais; 1.2 Fraquezas: Forte concorrência supermercadista, mormente da Rede Unissul; logo depois o Eldorado e o Produtor; a seguir, as padarias, os restaurantes, os supermercados menores, mercearias, armazéns, açougues, lan houses, farmácias, quitandas, hotéis; Escassos recursos financeiros comparando-se com o disponível na concorrência; Não temos representantes na AMIS nem na ABRAS; Delivery, Restaurante, Drogaria e CTES MX; Ainda não somos uma rede supermercadista e, por isso, não desfrutamos de aumento competitivo financeiro, estrutural e comercial; não sermos uma empresa encubada em uma universidade de excelência; 1.3 Oportunidades: parcerias com Unimed, Smart Computer, Gaúcho; luta pela preservação do Rio Verde e Rio Furnas; evolução tecnológica supermercadista; ampliação da fatia de mercado, como, por exemplo, estudantes trabalhadores da região e turistas; geração de trabalho, renda e saúde à sociedade sulmineira; valorização da cultura esportiva sulmineira: futebol, dança, natação, artes marciais e basquete; aprendizado com as redes ABC e Rex de Três Corações; 1.4 Ameaças: expansão rede UNISSUL, rede eldorado e rede produtor; e demais concorrentes; rede e, posteriormente, fusão com Eldorado e Produtor; instabilidade econômica: juros muito elevados, inflação e baixo poder de compra dos consumidores sulmineiros; expansão inicial para três corações, local atualmente livre da competição rede UNISSUL; cultura tradicional familiar, muito conservadora; nem sempre está aberta a mudanças competitivas e drásticas;

2. MODELO DELTA: 2.1 Custos: parcerias e fusões estratégicas empresariais; 2.2 Diferenciação: estrutura/operação, trade marketing e RSAE; 2.3 Foco: recursos humanos - relação com fornecedores, intermediários financeiros, consumidores, concorrentes, mídia, investidores, etc;

3. Matriz BCG: 3.1. Produtos Estrela: Sorvetes, congelados, açougue; produtos de necessidade básica como arroz, feijão, açúcar, café, sal, óleo, massas, molhos, temperos, farináceos, azeites; bebidas, adega; acesso à internet; 3.2. Produtos Interrogação: remédios, refeições, lanches, padaria, artigos de informática e de escritório, eletrônicos; bazar; bomboniere; confeitaria; 3.3. Produtos Vaca Leiteira: brinquedos, higiene, limpeza, beleza, artigos de R$1,99, lâmpadas, pilhas, ceras; hortifrutigranjeiros; 3.4. Produtos Abacaxi: cigarros, refrigerantes, biscoitos, sucos, lâminas para barbear;  

4. Matriz ANSOFF: 4.1. Penetração de Mercado: utilizamos a diferenciação para transformarmos os consumidores ocasionais em regulares e os regulares em intensivos; 4.2. Desenvolvimento de Produtos: com a implantação do restaurante, da drogaria e do delivery acrescentamos self service, lanches, remédios e acessórios de informática aos consumidores já existentes; 4.3. Desenvolvimento de Mercado: com a parceria feita com a Unimed, os seus clientes externos consomem todos os nosso produtos até então bem conhecidos por preços mais baixos que a concorrência. Quanto aos consumidores mais antigos do supermercado, continua desembolsando o mesmo valor mensal de costume, porém passa a desfrutar não só dos produtos supermercadistas mas também de um plano de saúde Unimed; 4.4. Diversificação: os novos produtos, ou seja, do restaurante, da drogaria e do delivery nós estendemos aos novos consumidores, tanto os clientes da Unimed que passaram a ser nossos bem como clientes externos da rede hoteleira e outros concorrentes sulmineiros.

2.5 Estratégias Empresariais

COMPETITIVAS GENÉRICAS

A formulação das estratégias genéricas de Porter (1986), segundo Kotler e Keller (2005) estabelecem três pontos que toda empresa deve levar em conta, a saber, custos, diferenciação e foco. Vide exemplos a seguir:

Liderança em custos: a empresa deve esforçar-se para conseguir os menores custos de produção e de distribuição, como forma de oferecer mais baixos preços que seus concorrentes e ainda obter uma participação maior no mercado. No nosso caso, enquanto Supermercado Mercantil X LTDA, preocupamo-nos em cumprir nossa missão de fornecer produtos e serviços de máxima qualidade e melhor preço, de modo que em cada uma de nossas lojas há um departamento comercial, no qual tanto o gerente comercial/operacional como seu assistente comercial operam o SIGMX – Sistema de Informações Gerenciais do MC – gerenciando os estoques, solicitações de compras, comparações com preços atualizados de mercado, sendo tais atribuições realizadas diariamente mediante fontes confiáveis. Podemos garantir que nossos preços são os mais competitivos do Sul de Minas e tão bons quanto os das melhores e maiores redes supermercadistas nacionais e internacionais, tais como o Carrefour, o Pão de Açúcar, o Walt Smart, o Compre Bem, o Extra, o Bretas e o Sendas. Outrossim, nossas parcerias com as redes Produtor e Eldorado propiciaram-nos a partir de então fornecedores de qualidade, regularidade e excelentes descontos, visto que solicitamos nossas compras em conjunto.

Diferenciação: a empresa deve esforçar-se para conseguir um desempenho superior em uma área específica de benfeitoria aos clientes, estimada pela grande maioria do mercado. Indubitavelmente, nossos maiores diferenciais são os investimentos que aplicamos em três área chaves: a) estrutura e operação: facilidade na execução dos processos internos mediante operação de tecnologias de ponta atuais, plano de carreira justo e transparente, satisfação dos stakeholders, layout, mix de produtos; b) trade marketing: telemarketing (ouvidoria 0800), webmarketing (site), publicidade (merchandising) e propaganda (campanhas, panfletagem, eventos); c) RSAE – Responsabilidade Socioambiental Empresarial – mediante certificação SA 8000 (social) e ISO 14.0001 (ambiental) bem como adoção à gestão GRI, a qual nos impulsiona a seguir diretrizes internacionais de RSAE no que tange à publicação periódica da contabilidade socioambiental dentro dos rígidos padrões exigidos.

Foco: a empresa deve focar-se em públicos alvos específicos, analisando suas características a fim de tornar os consumidores inativos em regulares e os regulares em intensos; faz-se isso mediante análise mercadológica bem fundamentada e potencializada pelas estratégias de diferenciação e custos, buscando sempre a liderança. Nesse respeito, nossas parcerias com a Unimed, Restaurante Gaúcho, Drogaria Avenida e Smart Computer visam ampliar nossas fatias de mercado aumentando significativamente nossa lucratividade e educando nossos consumidores e aqueles que conquistamos da clientela no que tange aos cuidados com saúde, educação, inclusão social e digital, pelo que adotamos estrategicamente ao PAT – Programa de Alimentação do Trabalhador, mediante o qual agimos socialmente para com nossos funcionários e ao PID – Programa de Inclusão Digital – pelo que fornecemos todos os melhores artigos e acessórios em informática assim como fazemos doações a entidades filantrópicas sulmineiras, como as associações comunitárias a fim de que elas, dentro dos espaços que lhes fornecemos, prestem serviços de assistência tecnológica à inteira sociedade sulmineira e visitantes com acesso gratuito à internet para famílias de baixa renda.

DE CRESCIMENTO

Interno: investimos internamente em três áreas principais: a) Estrutura e Operação: desenvolvemos um quadro distributivo de trabalho (QDT) estratégico; criamos o CTES MX – Centro de Treinamentos Empresariais Supermercadistas do MX; elaboramos, promulgamos e implantamos o Plano de Carreira, composto por: Plano de Cargos e Salários, Organograma Funcional e Regimento Interno; elaboramos, promulgamos e implantamos o Código de Ética Profissional, norteando os relacionamentos com todos os nossos públicos de interesse (stakeholders); elaboramos, promulgamos e implantamos o Manual do Fornecedor, exigindo deles, além da qualidade, regularidade e bom preço, atitudes socioambientalmente responsáveis; b) Trade Marketing: nossos 8.400 produtos são todos catalogados  e os principais deles são expostos em outdoor em nossas lojas; investimos em publicidade: merchandising nos nossos seis pontos de venda e merchandising na TV, nas rádios AM/FM, no jornal impresso Super MX e no site institucional; investimos em propaganda: trabalhamos com panfletagem, realizamos campanhas, participamos de feiras e outros eventos regionais tais como festa do padroeira, mega cycle, semana santa, dentre outros; c) Responsabilidade Social e Ambiental Empresarial – RSAE: somos certificados pela SA 8.000 e pela ISO 14.001, pelo que satisfazemos plenamente todas as condições socioambientais necessárias à adoção e certificação das mesmas; aderimos a gestão GRI, publicando semestralmente o Balanço Socioambiental de acordo com as diretrizes internacionais do GRI e nacionais do CFC NBC T-15, a qual entrou em vigor em 1° de janeiro de 2006.

Horizontal: nosso crescimento horizontal consiste atualmente nas parcerias estratégicas que realizamos com: 1. Smart Computer, de assistência e comercialização na área de informática; 2. Drogaria da Terra, farmácia sulmineira bem conhecida, tradicional e com elevada credibilidade por parte de seus consumidores; 3. Sabor da Terra, restaurante sulmineiro muito prático na oferta de refeições caseiras mineiras, cariocas e paulistas; 4. Unimed, cooperativa de trabalho médico do Circuito das Águas.

Vertical: nosso crescimento vertical consiste atualmente nas parcerias estratégicas que efetivamos com: 1. Eldorado, rede supermercadista com cinco lojas no Sul de Minas; 2. Produtor, rede supermercadista com duas lojas no Sul de Minas e duas no nordeste de São Paulo.

3. ANÁLISE MERCADOLÓGICA

A análise mercadológica é, indubitavelmente, a parte integrante mais relevante do Plano de Negócios, haja vista que consiste no alicerce para todas as demais partes. Por isso, deve ser o mais fundamentada possível em fontes confiáveis. Por exemplo, para uma análise mercadológica supermercadista, deve-se realizar uma análise mercadológica completa e muito bem fundamentada em fontes confiáveis do ramo supermercadista como a AMIS – Associação Mineira Supermercadista, a ABRAS – Associação Brasileira Supermercadistas – e a APAS – Associação Paulista Supermercadista, além, é claro, de entidades governamentais de fomento ao empreendedorismo e negócios empresariais como o SESC, o SENAC e o SEBRAE no intuito de obtermos esclarecimentos adicionais sobre a praticidade de nossas estratégias empresariais bem como da viabilidade da implantação das mesmas. Podem-se consultar profissionais contadores, administradores, advogados, engenheiros, economistas e outros da área; consultas a professores universitários são de grande valia; a utilização de softwares e hardwares de incubadoras faz uma diferença e tanto para o desenvolvimento do negócio.

São cinco os pontos principais da análise mercadológica: a) panorama de mercado: especifica a história nacional e regional do setor e segmento; b) análise do consumidor: especifica comportamentos dos consumidores de determinado ramo de atividade, os quantitativos populacionais nacionais e regionais, o quanto e o quando do consumo da população nacional e regional; c) análise do fornecedor: especifica as exigências da organização em relação aos fornecedores bem como o perfil dos fornecedores da mesma; d) análise dos concorrentes: busca levantar o máximo possível de informações úteis sobre os concorrentes, tais como suas estratégias de marketing, de RSAE, financeiras e estruturais, por exemplos; o intuito é imitar e superar as estratégias concorrenciais; e) perspectivas futuras do segmento: tal análise propicia melhor compreensão das tendências globais, nacionais, estaduais e regionais no que tange a legislação, transporte, energia, telecomunicações, ciência, tecnologia, sociedade em geral; serve qual alicerce para o planejamento previsível realizado pela gerência e pela diretoria executiva.

3.1  Panorama do mercado

Pretende-se atuar no mercado regional metropolitano de Campinas onde há muitas empresas e necessidade de novidades em tecnologia e informação. O mercado nessa região é grande e crescente, sendo uma ótima região para atuarmos.

O mercado de móbiles é um mercado em crescimento. Fabricantes começaram nos últimos cinco anos a investir em hardware para dispositivos móveis e há projeções para em cinco anos esses dispositivos serem capazes de fornecer funções de comunicação combinadas com a potencia de processamento dos PCs de hoje. Atualmente esses dispositivos já possibilitam o uso de muitos aplicativos úteis para as empresas, para auxilio de seus funcionários e para agilizar os processos, por exemplo, de captação de informações de clientes, pedidos de compra e de venda. A tendência da Do@Móbile é crescer junto com os avanços do hardware dos móbiles que conforme avançam possibilitam aplicações mais abrangentes, ainda não exploradas pelos concorrentes pela falta dessa tecnologia. Investimentos nessas novas tecnologias em como usa-las da melhor forma nas nossas aplicações e nas novas tecnologias de programação das mesmas, estando, sempre que possível, atualizados com as novidades do ramo permitiria competir com os concorrentes de perto e possibilitaria ainda maior crescimento. Qualquer empresa que necessite conectar pontos remotos móveis (vendedores, compradores, coletores de informação) nossos esforços iniciais estariam focados em pequenas e médias empresas. Temos como barreira de entrada principal os nossos concorrentes que estão no mercado a algum tempo e possivelmente possuem a confiança dos clientes. A legislação brasileira para fechamento de empresas, e o suporte aos produtos instalados nos clientes. Não existem empresas amplamente conhecidas no mercado que desenvolvem sistemas sob medida para pequenas e médias empresas. Altos investimentos por parte dos concorrentes que sabem ser o mercado de móbiles uma ramo novo e promissor. Também os produtos homologados dos concorrentes que podem ser preferíveis mesmo não atendendo 100% das necessidades dos clientes por serem mais baratos.

3.2  Estudo dos consumidores

Esta é uma das etapas mais importantes da elaboração do seu plano. Afinal, sem clientes não há negócios. Os clientes não compram apenas produtos, mas soluções para algo que precisam ou desejam. Você pode identificar essas soluções se conhecê-los melhor. Para isso, responda às perguntas e siga os passos a seguir:

1º passo: identificando as características gerais dos clientes.

Se pessoas físicas:

ü Qual a faixa etária?

ü Na maioria são homens ou mulheres?

ü Têm família grande ou pequena?

ü Qual é o seu trabalho?

ü Quanto ganham?

ü Qual é a sua escolaridade?

ü Onde moram?

Se pessoas jurídicas (outras empresas)

ü Em que ramo atuam?

ü Que tipo de produtos ou serviços oferecem?

ü Quantos empregados possuem?

ü Há quanto tempo estão no mercado?

ü Possuem filial? Onde?

ü Qual a sua capacidade de pagamento?

ü Têm uma boa imagem no mercado?

2º passo: identificando os interesses e comportamentos dos clientes.

ü Que quantidade e com qual freqüência compram esse tipo de produto ou serviço?

ü Onde costumam comprar?

ü Que preços pagam atualmente por esse produto ou serviço similar?

3º passo: identificando o que leva essas pessoas a comprar.

ü O preço?

ü A qualidade dos produtos e/ou serviços?

ü A marca?

ü O prazo de entrega?

ü O prazo de pagamento?

ü O atendimento da empresa?

4º passo: identificando onde estão os seus clientes.

ü Qual o tamanho do mercado em que você irá atuar?

ü É apenas sua rua?

ü O seu bairro?

ü Sua cidade?

ü Todo o Estado?

ü O País todo ou outros países?

ü Seus clientes encontrarão sua empresa com facilidade?

Após responder essas perguntas, será possível entender melhor seus clientes.

3.3  Estudo dos fornecedores

O mercado fornecedor compreende todas as pessoas e empresas que irão fornecer as matérias-primas e equipamentos utilizados para a fabricação ou venda de bens e serviços. Inicie o estudo dos fornecedores levantando quem serão seus fornecedores de equipamentos, ferramentas, móveis, utensílios, matérias-primas, embalagens, mercadorias e serviços. Relações de fornecedores podem ser encontradas em catálogos telefônicos e de feiras, sindicatos e no próprio SEBRAE. Outra fonte rica de informações é a Internet. Mantenha um cadastro atualizado desses fornecedores. Pesquise, pessoalmente ou por telefone, questões como: preço, qualidade, condições de pagamento e o prazo médio de entrega. Essas informações serão úteis para determinar o investimento inicial e as despesas do negócio. Preenchendo o quadro de estudo dos fornecedores, você terá uma melhor visão de quem são e de como atuam seus fornecedores. Analise pelo menos três empresas para cada artigo necessário; mesmo escolhendo um entre vários fornecedores, é importante manter contato com todos, ou pelo menos com os principais, pois não é possível prever quando um fornecedor enfrentará dificuldades; ao adquirir matérias-primas, insumos ou mercadorias faça um estudo de verificação da capacidade técnica dos fornecedores. Todo fornecedor deve ser capaz de suprir o material ou as mercadorias desejadas, na qualidade exigida, dentro do prazo estipulado e com o preço combinado; a tomada e a comparação de preços facilitam a coleta de informações sobre aquilo que se deseja adquirir, aumentando as chances de se tomar decisões mais acertadas; verifique se é exigida quantidade mínima de compra e lembre-se de evitar intermediários, sempre que possível.

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3.4  Estudo dos concorrentes

Você pode aprender lições importantes observando a atuação da concorrência. Procure identificar quem são seus principais concorrentes. A partir daí, visite-os e examine suas boas práticas e deficiências. Lembre-se de que concorrentes são aquelas empresas que atuam no mesmo ramo de atividade que você e que buscam satisfazer as necessidades dos seus clientes. Utilize o quadro Hora de praticar e faça comparações entre a concorrência e o seu próprio negócio. Enumere os pontos fortes e fracos em relação a:

ü Qualidade dos materiais empregados – cores, tamanhos, embalagem, variedade, etc.;

ü Preço cobrado;

ü Localização;

ü Condições de pagamento – prazos concedidos, descontos praticados, etc.;

ü Atendimento prestado;

ü Serviços disponibilizados – horário de funcionamento, entrega em domicílio, teleatendimento, etc.;

ü Garantias oferecidas.

Após fazer essas comparações, tire algumas conclusões. Sua empresa poderá competir com as outras que já estão há mais tempo no ramo? O que fará com que as pessoas deixem de ir aos concorrentes para comprar de sua empresa? Há espaço para todos, incluindo você? Se a resposta for sim, explique os motivos disso. Caso contrário, que mudanças devem ser feitas para você concorrer em pé de igualdade com essas empresas? Lembre-se: a concorrência também deve ser vista como uma situação favorável. Bons concorrentes servem como parâmetro de comparação e de parceria, além de ser uma fonte de estímulo à melhoria.

3.5 Perspectivas futuras organizacionais

Mediante pesquisas bibliográficas ou de campo deve-se buscar as principais tendências que impactarão o segmento em organizacional no futuro. Por exemplo, no setor de varejo, um estudo realizado pela empresa norte-americana de Consultoria e Pesquisa em Tendências e Inovações, a PFSK, lançou relatório com as 10 principais tendências que impactarão o varejo no futuro, a saber: 1. O mundo como experiência de varejo; 2. Pré-visualização da compra; 3. Serviços habilitados para tablets; 4. A venda do ideal; 5. Toda loja como principal; 6. Curadoria complementar; 7. Decoração mutável; 8. Levando as lojas até o consumidor; 9. Show & Tell Instantâneo; e 10. A força do grupo.

4.    PLANEJAMENTO ESTRUTURAL/OPERACIONAL

O objetivo desse subtópico é, evidentemente, definir a estrutura organizacional. Para tanto, constam os seguintes itens: localização geográfica; layout – arranjo físico das instalações; capacidade produtiva/comercial/serviços; processos operacionais; política de recursos humanos; organograma funcional; regimento interno; código de ética profissional e tecnologia. Vide exemplo a seguir:

4.1 Localização geográfica

Consiste no endereço físico completo do estabelecimento comercial; pode ou não ser próximo a grandes centros urbanos ou bairros centrais, ou neles propriamente dito. É preciso ressaltar que essa escolha influirá diretamente nos contatos com os clientes. Exemplo: São Lourenço, Itajubá, Poços de Caldas, Pouso Alegre, Alfenas e Varginha.

4.2 Layout (arranjo físico)

Layout interno necessário para funcionamento da empresa. Os supermercados, por exemplo, disponibilizam os produtos de primeira necessidade (arroz, feijão, açúcar, sal, farinhas etc) nos pontos mais fundos da empresa, justamente para que os clientes possam aproveitar o tempo adicional de locomoção até esses produtos para tomarem conhecimento dos demais produtos e promoções.

Por meio do layout ou arranjo físico, você irá definir como será a distribuição dos diversos setores da empresa, de alguns recursos (mercadorias, matérias-primas, produtos acabados, estantes, gôndolas, vitrines, prateleiras, equipamentos, móveis, matéria-prima etc.) e das pessoas no espaço disponível. Um bom arranjo físico traz uma série de benefícios, como: aumento da produtividade; diminuição do desperdício e do retrabalho; maior facilidade na localização dos produtos pelos clientes na área de vendas; melhoria na comunicação entre os setores e as pessoas.

O ideal é contratar um profissional qualificado para ajudá-lo nessa tarefa, se isso não for possível, faça você mesmo um esquema, distribuindo as áreas da empresa, os equipamentos, móveis e as pessoas de forma racional e sensata. Deve-se atentar para os seguintes aspectos: verificação se há exigências específicas quanto ao layout, conforme a legislação vigente para este tipo de negócio; certificação se é possível adequar o layout da empresa para pessoas portadoras de necessidades especiais. Por exemplo: quadro distributivo do trabalho (departamentalização, cargos por departamento), iluminação, cores, sons, ventilação, áreas adequadas, distribuição máquinas e equipamentos, etc. Inclusive disponibilizamos no PN a planta baixa do Super MX projetada pelo engenheiro civil Ruy Armênio Albuquerque por ocasião da construção do estabelecimento, há 50 anos.

4.3    Capacidade produtiva/comercial/serviços

É importante estimar a capacidade instalada da empresa, isto é, o quanto pode ser produzido ou quantos clientes podem ser atendidos com a estrutura existente. Com isso, é possível diminuir a ociosidade e o desperdício. Especificam-se de forma precisa e assertiva todas as variáveis influentes no processo produtivo/comercial/serviços. Por exemplo: 1. Número de funcionários por loja: 81, assim distribuídos: 8 repositores, 8 empacotadores, 4 assistentes operacionais, 8 operadores de check out, 2 seguranças, 1 monitor, 1 padeiro, 1 auxiliar de padaria, 1 açougueiro, 1 auxiliar de açougueiro, 1 confeiteiro, 1 auxiliar de confeitaria, 3 cozinheiros, 2 auxiliares de cozinha, 1 analista de TI, 1 assistente em informática, 1 farmacêutico, 3 auxiliares de farmácia, 10 motoristas, 10 auxiliares de expedição, 2 faxineiros, 3 assistentes contábeis, 1 assistente administrativo, 1 gerente financeiro/contábil, 1 gerente administrativo/R.H.,  1 gerente comercial/operacional, 2 operadores de telemarketing, 1 assistente comercial e 1 terapeuta ocupacional; 2. Número total de funcionários: 486; 3. Número de sócios administradores: 04; 4. Número de stakeholders internos: 490; 5. Número total de shareholders (fornecedores): 250; 6. Número total de itens: 8.400; 7. Número de automóveis: 12 por loja, perfazendo um total de 72; 8. Total de departamentos por loja: 23, assim distribuídos: 1 supermercado com oito seções principais – Bazar, Hortifrutigranjeiros, Bebidas, Básicos/Farináceos, Higiene, Beleza, Bomboniere e Mercearia – e três seções acessórias – Padaria, Açougue/Frios e Confeitaria; 1 delivery; 1 drogaria; 1 restaurante; 1 departamento comercial; 3 estoques (supermercado, delivery e drogaria); 1 departamento de R.H.; 1 departamento contábil; 1 diretoria executiva; e 2 refeitórios (1 ao lado dos estoques e 1 ao lado do R.H.) com geladeira, fogão, microondas e acesso à internet para os stakeholders internos; 9. Total de departamento do MX: 138; 10. Média de consumidores: 75 por check out por dia, perfazendo totais de 3.600 por dia, 25.200 por semana e 756 mil por mês.

4.4    Processos operacionais

Deve-se adotar um modelo de gestão, como KPI, Balanced Scorecard, ou outra que seja efetivamente adequada. É o momento de registrar como a empresa irá funcionar. Você deve pensar em como serão feitas as várias atividades, descrevendo, etapa por etapa, como será a fabricação dos produtos, a venda de mercadorias, a prestação dos serviços e, até mesmo, as rotinas administrativas. Identifique que trabalhos serão realizados, quem serão os responsáveis, assim como os materiais e equipamentos necessários. Para isso, você mesmo poderá elaborar um roteiro com essas informações. Veja, a seguir, o exemplo de um dos processos de uma indústria de artigos do vestuário. Em seguida, faça o mesmo para as diversas atividades da sua empresa. Pode-se desenvolver um livro dos microprocessos e macroprocessos organizacionais.

4.5    Política de recursos humanos

Deve-se partir do princípio de que os direitos humanos precisam ser valorizados e preservados, elaboramos, promulgamos e implantamos no Super MX: 1. O Plano de Carreira Completo, composto por: 1.1. Plano de Cargos e Salários, estabelecendo os cargos bem como suas respectivas atribuições e remunerações; 1.2. Regimento Interno, salientando todos os procedimentos e prazos para concessão de bonificações, progressões e promoções; e 1.3. Organograma Funcional, identificando visualmente a estrutura hierárquica simples e com a proximidade da pico e da base da pirâmide, o que denominamos downsizing; 2. O Código de Ética Profissional, no intuito de nortear os relacionamentos entre todos os nossos públicos de interesse (stakeholders), a saber, funcionários, fornecedores, consumidores, concorrentes, governo, mídia e comunidade; 3. O Manual do Fornecedor, salientando a missão, a visão e os valores organizacionais tais quais a conduta socioambientalmente responsável bem como as exigências organizacionais gerais, mormente no que tange a RSAE – Responsabilidade Social e Ambiental Empresarial.

4.6    Tecnologia Supermercadista: no intuito de manter a competitividade, a lucratividade e as ações socioambientais não somente no momento atual, mas também nas próximas gerações, por exemplos, pode-se e deve-se apresentar nesse subtópico as tecnologias organizacionais mais utilizadas no contexto da atualidade.

5      PLANEJAMENTO DE TRADE MARKETING

Alicerçados numa análise mercadológica e num planejamento estratégico bem fundamentados, deve-se desenvolver o planejamento de Trade Marketing dividindo-o nos tópicos principais tais como os exemplos a seguir:

a)    Produto:

Objetivo: definir todos os produtos e serviços com suas respectivas características (nome, marca, patente, domínio, unidade, tamanho, finalidade, quantidade disponível, descrição completa, benefícios, garantias, validades, etc). Deve-se lembrar de que a qualidade do produto/serviço é aquela que o consumidor enxerga. Ademais, deve-se especificar claramente a distinção e as características dos serviços off-line e online. Exemplo: operamos com 8.400 itens diversos agrupando-os em 185 categorias. Apresentamos, entretanto, somente os produtos mais demandados, no intuito de fazer conhecer os principais dentre nossos itens.

b)   Preço:

Preço é o que consumidor está disposto a pagar pelo que você irá oferecer. A determinação do preço deve considerar os custos do produto ou serviço e ainda proporcionar o retorno desejado. Ao avaliar o quanto o consumidor está disposto a pagar, você pode verificar se seu preço será compatível com aquele praticado no mercado pelos concorrentes diretos. O preço de venda será trabalhado novamente no Plano Financeiro, quando calcularmos o faturamento total da empresa.

Cada produto/serviço e cada mercado demandam uma estratégia diferente de preços. O objetivo desse ítem é explicitar os objetivos a serem atingidos com os preços fixados para seus produtos/serviços. Uma estratégia relevante é a comparação entre seus preços e aqueles praticados pela concorrência. Exemplo: atualizamos diariamente nossos preços de acordo com a necessidade advinda do mercado supermercadista regional, estadual, nacional e internacional. Em fontes confiáveis respaldamos nossas pesquisas. Apresentamos, outrossim, uma tabela informativa de todos os preços praticados pelo Super MX no caso de todos os itens apresentados no subsubtópico anterior.

c)    Praça:

Neste momento, você deve identificar a melhor localização para a instalação de seu negócio e justificar os motivos da escolha desse local. A definição do ponto está diretamente relacionada com o ramo de atividades. Um bom ponto comercial é aquele que gera um volume razoável de vendas. Por isso, se a localização é fundamental para o sucesso do negócio a ser implantado, deve-se levar em consideração os seguintes aspectos: análise do contrato de locação, em especial as condições de pagamento e o prazo do aluguel do imóvel; condições de segurança da vizinhança; facilidade de acesso, o nível de ruído, condições de higiene e limpeza e existência de locais para estacionamento; proximidade dos clientes e fluxo de pessoas na região; proximidade de concorrentes; proximidade dos fornecedores, pois isso influencia no prazo de entrega e no custo do frete; Dicas:  ida ao ponto pelo menos três vezes, em horários alternados, para verificar o movimento de pessoas e de veículos no local. A compra de um imóvel para a instalação da empresa é uma opção pouco comum. Agindo assim, imobiliza-se a maior parte dos recursos, comprometendo os valores destinados para capital de giro. Deve-se escolher a localização em função do tipo de empreendimento. Exemplo: explanamos toda a lógica da  nossa localização geográfica no Sul de Minas. Nossas seis lojas foram instaladas em municípios pólos em acesso, de maiores fluxos econômicos e quantitativos populacionais. Todas se situam em áreas centrais e cada uma cada uma delas possui seu próprio campo de abrangência regional, divididos em rotas externas e internas, conforme minuciosamente explanado nesse subsubtópico no planejamento de Trade Marketing.

d)   Promoção:

Promoção é toda ação que tem como objetivo apresentar, informar, convencer ou lembrar os clientes de comprar os seus produtos ou serviços e não os dos concorrentes. A seguir, estão relacionadas algumas estratégias que você poderá utilizar: propaganda em rádio, jornais e revistas; internet; amostras grátis; mala direta, folhetos e cartões de visita; catálogos; carro de som e faixas; brindes e sorteios; descontos (de acordo com os volumes comprados); participação em feiras e eventos. O merchandising, expressão de origem inglesa, alude-se à série de atividades promocionais, integrando o expositor, e a propaganda global tanto dentro do próprio estabelecimento (os pontos de vendas) quanto na mídia em geral; inclui, dentre muitas outras coisas, a embalagem, a exposição, a política de preços, as ofertas especiais, etc., o que no final acaba sendo comercialização. Fonte: dicionário eletrônico off-line Michaelis, da UOL. No Plano de Negócios empresarial deve-se especificar as estratégias de merchandising separando-as por na mídia em geral e no ponto de venda.

Existem diversos tipos de divulgação. Os catálogos de produtos apresentam a empresa de forma organizada e detalhada. Deve-se incluir nos catálogos fotos, informações técnicas e formas de utilização. Panfletos e volantes podem ser entregues em locais com grande fluxo de pessoas. Neles, conterão todas as informações básicas sobre os produtos e serviços (nome da empresa, endereço, telefone, etc.). Uma alternativa interessante é a divulgação em revistas especializadas ou em jornais de bairro. Esses anúncios são mais baratos e atingem diretamente o seu público-alvo. Feiras são bons locais para apresentar sua empresa a um público selecionado por juntar clientes, especialistas, concorrentes e fornecedores, além de gerar vendas. Uma marca bem trabalhada contribui para o sucesso do empreendimento. Crie uma marca (nome e logotipo) que seja fácil de pronunciar e memorizar. Consulte o nome e a logomarca junto ao INPI – Instituto Nacional De Propriedade Industrial, para certificar-se de que poderá fazer uso de ambos. Busque mais informações na página do INPI (www.inpi.gov.br) ou em um ponto de atendimento do SEBRAE.

Objetivo: traçar métodos de como divulgar a empresa, bem como sua identidade, seus produtos e serviços. Deve-se utilizar esse ítem para relacionar os principais canais de comunicação utilizados para a divulgação empresarial, tais como Internet, TV, rádio, busdoor, outdoor, revista, jornal, eventos (feiras, festas, outros), justificando a escolha.  Vide exemplo:

Dica 1: para uma empresa pontocom, a Internet é, normalmente, o principal canal de promoção. Para saber mais sobre os principais meios utilizados visite: http://www.e-commerce.org.br/webmarketing.htm. Dica 2: é superelegante fazer uma análise custo/benefício destas promoções antes de implantá-las na organização empresarial. Exemplo: sendo o quarto elemento do Mix de Marketing, a promoção divide-se em dois grupos principais: 1. Publicidade: alude-se às técnicas de merchandising, seja no ponto de venda seja na mídia em geral; seus custos são variáveis e estão embutidos no valor de compra dos produtos aos consumidores; 2. Propaganda: alude-se às demais técnicas de disseminação e promoção dos produtos e serviços, dividindo-se em internas – concursos, descontos, brindes, sorteios, promoções relâmpagos, bandejas de degustação, degustação, catálogos, boletins informativos internos, brindes, etc. – e externas – feiras, exposições, campanhas, eventos em geral, etc. Na unidade número quatro desse compêndio segue-se uma explanação pormenorizada sobre Trade Marketing; entretanto, de forma sintética, dividimo-la em dois grupos para melhor representá-las nesse subtópico, o resumo do negócio:

v Promoções online: site institucional (endereço eletrônico na World Wide Web) com seção “Notícias” ou “Novidades”, “Ofertas da Semana”, “Contato”, “Quem Somos”, “Trabalhe Conosco”, “Responsabilidade Socioambiental Empresarial – RSAE”, “Meu carrinho de Compras”; cadastro em sites de busca como Google e Yahoo (gratuito ou pago); utilização de e-mail marketing (utilização efetiva do mesmo junto a clientes cadastrados, visando à divulgação de lançamentos e novidades da organização; utilização de Newsletter como canal permanente de comunicação com os clientes e ferramenta de relacionamentos); e-commerce (transferência automática para o Pag Seguro após clique simples em Comprar; selecionar forma de pagamento: boleto bancário ou débito em conta corrente); banners pagos por cliques (parcerias com sites de conteúdos complementares que concordem em direcionar visitantes em troca de pagamento por visitante);

v Promoções off-line: publicidade em jornais e revistas (fecha-se um contrato por tempo e valor determinados. Ex: dois anúncios mensais por um ano no Jornal Correio do Papagaio pelo valor de R$600,00, ou um anúncio semanal na revista Época Negócios pelo valor de R$750,00); promoções relâmpagos (sessenta segundos repentinos concedidos aos consumidores que estiverem realizando compras no momento em questão para que levem gratuitamente tantos quantas mercadorias conseguirem e comuniquem a todos os seus conhecidos); bonificações/premiações (concessão de brindes/prêmios ou serviço específico – como a utilização de rede wifi ou wireless - a clientes que adquirirem em produtos/serviços um valor monetário mínimo. Ex: concorra a uma moto ao adquirir R$50,00 em produtos/serviços, ou consuma R$20,00 e utilize a rede wifi/wireless; ou pode consistir em concessão de crédito a clientes efetivos cujas indicações, provenientes da concorrência, adquirirem determinado valor monetário em produtos/serviços. Ex: a cada indicação que consumir acima de R$30,00 ganhe metade em crédito); outdoor (placas ou letreiros visíveis expostos do lado de fora do supermercado); descontos estratégicos (são estratégicos quando visam a maior lucratividade possível. Ex: primeiro aumenta-se o preço do açúcar em 30% em um determinado mês; depois, em um mês posterior, reduz-se o preço do mesmo em 50%; para os consumidores, eles estão comprando os produtos pela metade do preço, quando, na realidade, a redução real do açúcar foi de 35% em relação ao valor original, ou oferece-se desconto de 23,07%, o que para o consumidor significa redução, mas para a empresa o valor é um centavo a mais para cada cem reais do valor original); carro de som e faixas; mala direta (correspondências impressas remetidas aos consumidores efetivos e em potencial para seus endereços postais); amostras grátis (em feiras, acompanha também o serviço de degustação); panfletagem (panfletos, folhetos, catálogos, cartões de visita. Geralmente toma-se um coordenador ou uma equipe coordenadora dessa promoção, a qual se responsabiliza pelo serviço realizado por terceiros. Ex: João é o coordenador de panfletagem das lojas e comércio varejista do município, ele contata terceiros para realizarem o serviço em troca de R$20,00/mil panfletos entregues e os paga); propaganda em eventos (feiras, festas – do padroeiro, municipais e regionais, cerimônias religiosas – semana santa, novenas, etc).

e)    Logística Empresarial:

O objetivo desse subtópico é definir os canais de distribuição, isto é, como seus produtos e/ou serviços chegarão até os seus clientes externos (consumidores); o canal começa sempre no fabricante e termina sempre no consumidor final; quando essa definição é feita de modo estratégico dá-se o nome de logística empresarial, o que envolve o transporte, o armazenamento e a distribuição do produto. A empresa pode adotar uma série de canais para isso, como: vendedores internos e externos, representantes, Internet, venda direta, representação, logística de distribuição, locais para armazenamento, entre outros. No caso da existência de um estabelecimento físico, caracterizar o valor do ponto utilizado como fator de geração de receita, apontando suas características como facilidade de acesso, perfil da população próxima, segurança, entre outras. No comércio varejista, os canais de distribuição mais comuns são fabricante - varejo - público final, fabricante - atacado - varejo - público final, fabricante - empresa distribuidora - atacado – varejo - público final; mais comumente, o fabricante vende para o atacado e para o grande varejo, ficando o pequeno e médio varejo sob a responsabilidade do atacadista. Exemplo: especificamos assertivamente nossos dois canais de distribuição, nosso meio de transporte – o rodoviário – e sua utilização, além das finalidades das estratégias de localização geográfica, layout, quadro distributivo do trabalho, processos operacionais, etc.

f)    Parcerias Estratégicas:

Devem-se relacionar nesse subtópico todas as parcerias realizadas com fornecedores ou outras empresas seja do mesmo segmento ou de segmentos diferentes no intuito de ampliar a fatia de mercado, aumentar a competitividade e a lucratividade empresarial. Por exemplo, temos as estratégias de crescimento horizontal e vertical do Grupo Pão de Açúcar, o qual hoje é parceiro comercial das empresas Casas Bahia, Ponto Frio, Assaí Atacadista, Extra Supermercados, Extra Eletro, Globex, Nova Ponto Com, Compre Bem Supermercados (SP e RJ) e Sendas Supermercados (Grande RJ). Exemplo: explanamos nossas parcerias com Smart Computer, Unimed, Restaurante Sabor da Terra, Drogaria da Terra, Eldorado e Produtor, especificando os resultados obtidos da aplicação das mesmas.

g)   Endomarketing:

Aludindo-se ao marketing interno empresarial, o endomarketing visa otimizar o processo comunicativo organizacional, logo influindo positivamente em todos os demais processos. Pode incluir treinamentos, terapia organizacional, intranet, intervalos regulados para relacionamento corporativo, dentre outras estratégias de endomarketing. Exemplo: investimos sem parcimônia em comunicação interna organizacional, mediante intranet, utilização de memorandos e/ou circulares, treinamentos no CTES MX – Centro de Treinamentos Empresariais Supermercadistas do MX, terapia ocupacional, reuniões corporativas, ouvidoria, murais informativos, dentre outras práticas de endomarketing.

6      PLANEJAMENTO DE RSAE

Alicerçados numa análise mercadológica e num planejamento estratégico bem fundamentados, deve-se desenvolver o planejamento de Responsabilidade Social e Empresarial - RSAE - dividindo-o nos tópicos principais tais como se seguem:

a)   Conscientização interna sobre RSAE e RBV:

O objetivo desse tópico é primeiramente conscientizar a organização corporativa das vantagens empresariais existentes em se investir em sustentabilidade social e ambiental e, nesse respeito; não estamos falando só de lucro, apesar de esse ser o foco principal de qualquer negócio, mas estamos falando de confiabilidade, fidelização dos clientes mediante a preferência dos mesmos em consumir produtos de corporações social e ambientalmente responsáveis, bem como dos benefícios gerados ao meio ambiente, fonte de nossos recursos naturais e à sociedade como um todo. É claro, entretanto, que no cenário globalizado atual todos os investimentos aplicados nesse setor se converte em retorno competitivo e financeiro/monetário, enquanto as empresas que ainda não aderiram a tais métodos perdem cada vez mais competitividade, credibilidade dos clientes e, consequentemente, lucratividade, sem contar que, em alguns casos, chegam à falência por causa disso. Logo após a conscientização, entretanto, cabe ao tópico em questão alistar as principais atitudes tomadas pelas organizações empresariais do segmento da qual sua corporativa faz parte e selecionar aquelas nas quais é viável investir.

As transformações socioeconômicas dos últimos anos têm afetado profundamente no comportamento de empresas até então acostumadas à pura e exclusiva maximização do lucro. Se por um lado o setor privado tem cada vez mais lugar de destaque na criação de riqueza; por outro lado, é bem sabido que com grande poder, vem grande responsabilidade. Em função da capacidade criativa já existente e dos recursos financeiros e humanos já disponíveis, empresas têm uma intrínseca responsabilidade social.

A ideia de responsabilidade social incorporada aos negócios é, portanto, relativamente recente. Com o surgimento de novas demandas e maior pressão por transparência nos negócios, empresas se veem forçadas a adotar uma postura mais responsável em suas ações. Assim, procurando encaixar a Dore nos atuais padrões, criar-se-ão algumas metas para incentivo a cultura, preservação do meio ambiente e educação. Exemplo: explana-se sobre o que os profissionais gabaritados dessas áreas disseminam a respeito o tema de Responsabilidade Social e Ambiental Empresarial – RSAE – e Visão Baseada em Recursos – RBV. Mediante treinamentos corporativos tais informações são incorporadas na cultura organizacional.

b)   Estratégias Socioambientais Não Concorrenciais: apresenta-se e analisam-se as estratégias socioambientais praticadas por empresas de outros segmentos.

c)    Estratégias Socioambientais Concorrenciais: apresenta-se e analisa-se as estratégias socioambientais praticadas por empresas do mesmo ramo, segmento, setor de atividade.

d)   Contabilidade e Marketing Socioambiental: explana-se sobre as práticas de disseminação das iniciativas socioambientais empresariais segundo diretrizes nacionais e/ou internacionais.

7.    PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO

O enquadramento tributário da organização necessita de minuciosa análise por parte de um contabilista ou alguém com o letramento suficiente em legislação tributária para procedê-lo da maneira mais adequada e proveitosa financeiramente para a mesma. Embora possa ser alterado, leva-se tempo e esforço consideráveis além de que, se for mal realizado acarreta prejuízos diversos ao negócio, quase sempre o levando à falência. Para pormenores sobre o tema percorra as páginas 79 a 90 desse compêndio acadêmico. Na prática, deve-se fazer como a seguir:

7.1 Âmbito federal

(      ) EMPREENDEDOR INDIVIDUAL

(      ) REGIME SIMPLES

(      ) REGIME NORMAL

IRPJ – Imposto de Renda Pessoa Jurídica

PIS – Contribuição para os Programas de Integração Social

COFINS – Contribuição para Financiamento da Seguridade Social

CSLL – Contribuição Social sobre o Lucro Líquido

IPI – Imposto sobre Produtos Industrializados (apenas para indústria)

7.2 Âmbito estadual

(       ) ICMS – Regime Simplificado

(   ) ICMS – Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (SISTEMA DÉBITO E CRÉDITO)

7.3 Âmbito municipal

(       ) ISS – Imposto sobre Serviços

Alicerçados numa análise mercadológica e num planejamento estratégico bem fundamentados, deve-se desenvolver o planejamento de tributário explanando os encargos tributários, trabalhistas e previdenciários empresariais aos quais estamos sujeito segundo a legislação vigente. Vide a seguir um quadro demonstrativo sintético das obrigações principais e acessórias de uma organização empresarial supermercadista optante pelo Lucro Real trimestral:

OBRIGAÇÕES PRINCIPAIS

TRIBUTOS CALCULADOS SOBRE AS VENDAS	PERCENTUAL
PIS/PASEP – Cont. para os Programas de Integração Social e de Formação do Patrimônio do Servidor Público	1,65%
COFINS- Contribuição para Financ. da Seguridade Social	7,6%
ICMS – Imp. sobre Circulação de Mercadorias e Serviços	Variável por estado
TRIBUTOS CALCULADOS SOBRE O LUCRO LÍQUIDO	PERCENTUAL
IRPJ - Imposto de Renda das Pessoas Jurídicas opção pela tributação com base no regime do LUCRO REAL trimestral	15%
CSLL - Contribuição Social sobre o Lucro Líquido	9%

ENCARGOS TRABALHISTAS E PREVIDENCIÁRIOS		PERCENTUAL
INSS parte da EMPRESA – COTA PATRONAL		20%
SES, SESC ou SEST		1,50%
SENAI, SENAC OU SENAT		1,00%
SEBRAE		0,60%
INCRA		0,20%
SALÁRIO EDUCAÇÃO		2,50%
RISCO DE ACIDENTE DE TRABALHO - RAT		2,00%
FGTS		8,00%
INSS SOBRE 13º SALÁRIO		1,67%
TOTAL	27,8% INSS + 8% FGTS + 1,67 INSS 13°

OUTRAS OBRIGAÇÕES TRABALHISTAS PRINCIPAIS
GPS	GUIA DA PREVIDÊNCIA SOCIAL
FGTS	FUNDO DE GARANTIA DE TEMPO DE SERVIÇO
IRRF	IMPOSTO DE RENDA RETIDO NA FONTE
CSRF	CONTRIBUIÇÃO SOCIAL RETIDA NA FONTE
GRRF	GUIA DE RESCISÃO CONTRATUAL E RECOLHIMENTO DO FGTS
COSIN	CONTRIBUIÇÃO SINDICAL
COCON	CONTRIBUIÇÃO CONFEDERATIVA
COASSIN	CONTRIBUIÇÃO ASSISTENCIAL
COASSO	CONTRIBUIÇÃO ASSOCIATIVA
LIT	LIVRO DE INSPEÇÃO DO TRABALHO
LRE	LIVRO DE REGISTRO DE EMPREGADOS
NR 5	COMISSÃO INTERNA DE PREVENÇÃO DE ACIDENTES
NR 7	PROGRAMA DE CONTRIBUIÇÃO MÉDICA E SAÚDE OCUPACIONAL
NR 9	PROGRAMA DE PREVENÇÃO DE RISCOS AMBIENTAIS

OUTRAS OBRIGAÇÕES TRIBUTÁRIAS PRINCIPAIS
LRE	LIVRO DE REGISTRO DE ENTRADAS
LRS	LIVRO DE REGISTRO DE SAÍDAS
LRI	LIVRO DE REGISTRO DE INVENTÁRIOS
LAICMS	LIVRO DE APURAÇÃO DO ICMS
LRUDFTO	LIVRO DE REG. DE UTIL. DE DOC. FISCAIS E TERMOS DE OCOR.

OBRIGAÇÕES CONTÁBEIS
E/CS	ESTATUTO/CONTRATO SOCIAL
LDI	LIVRO DIÁRIO INDIVIDUAL
LDC	LIVRO DIÁRIO CONSOLIDADO
LR	LIVRO RAZÃO
LC	LIVRO CAIXA
LALUR	LIVRO DE APURAÇÃO LUCRO REAL
BP	BALANÇO PATRIMONIAL
DRE	DEMONSTRATIVO DE RESULTADO DO EXERCÍCIO
DMPL	DEMONSTRATIVO DAS MUTAÇÕES DO PL
DOAR	DEMONSTRATIVO DAS ORIGENS E APLICAÇÕES DE RECURSOS
DLPA	DEMONSTRATIVO DE LUCROS E PREJUÍZOS ACUMULADOS

OBRIGAÇÕES ACESSÓRIAS

ACESSÓRIAS TRIBUTÁRIAS
EFD PIS/COFINS	APRESENTAÇÃO MENSAL – APURAÇÃO DO PIS/COFINS
EFD ICMS/IPI	APRESENTAÇÃO MENSAL – APURAÇÃO ICMS/IPI
DACON	APRESENTAÇÃO MENSAL – PIS/COFINS
DCTF	APRESENTAÇÃO MENSAL – DEBITOS/CRÉDITOS TRIBUT.
GIA	GUIA DE PAGAMENTO DO ICMS APURADO – MENSAL
DIPJ	DECLARAÇÃO DE IR DA PESSOA JURÍDICA
DIRF	DECLARAÇÃO DO IRRF – FONTES PAGADORAS
PER/DECOMP	PED. ELET. DE RESTIT. / DECLARAÇÃO DE COMPENSAÇÃO

ACESSÓRIAS TRABALHISTAS/PREVIDENCIÁRIAS
CAGED	CADASTRO GERAL DE EMPREGADOS E DESEMPREGADOS
GEFIP	GUIA DE RECOL. DO FGTS E INFORMAÇÕES À PREVID. SOCIAL
SEFIP	SIST. EMPRESA DE RECOL. DO FGTS E INFORM. À PREVID. SOCIAL
RAIS	RELAÇÃO ANUAL DE INFORMAÇÕES SOCIAIS
TRCT	TERMO DE RESCISÃO CONTRATUAL E TEMPO DE SERVIÇO
CRH	CONTROLE E REGISTRO DE HORÁRIO
RP	RECIBO DE PAGAMENTOS EFETUADOS
RF	RECIBO DE FÉRIAS
CT	CONTRATO DE TRABALHO
PAT	PROGRAMA DE ALIMENTAÇÃO DO TRABALHADOR
PID	PROGRAMA DE INCLUSÃO DIGITAL

ACESSÓRIAS CONTÁBEIS
ECD	ESCRIT. CONTÁBIL DIGITAL – ANUAL (ATÉ 30/06) – DEM. CONT.
IR	INFORME DE RENDIMENTOS