Modelo de Planejamento Estrutural e Operacional Supermercadista - Parte 2

Blog "Gestão e Negócios Sustentáveis”, de autoria de Superdotado Álaze Gabriel.

Disponível em http://gestaoenegociossustentaveis.blogspot.com/

 LAYOUT MODELO DA PLANTA DO SUPER MX – TAMANHO AJUSTADO CONFORME A COMERCIALIZAÇÃO

 

4.3 Capacidade comercial/serviços

Possuímos seis lojas de 6.000m² cada uma, sendo 2.000m² para o supermercado, 200m² para cada drogaria Super MX, 200m² para cada Delivery Super MX, 200m² para o Games MX, 1.600m² o estacionamento, 50m² para o estoque da drogaria, 50m² para o estoque do delivery, 400m² para o estoque do supermercado, 684m² para os escritórios, 400m² para cada restaurante Super MX, e  216m² para outros fins (toletes, corredores, etc.); operando com 8 check outs em cada loja, a sociedade mercantil atende a oitenta municípios sulmineiros. Fazemos cerca de 30 entregas domiciliares por turno por motorista diariamente em cada uma das seis lojas, perfazendo um total de 60 compras entregues por dia por cada motorista; sendo dez motoristas por loja, entregamos diariamente 600 compras; sendo, em média, 30 itens por compra, vendemos diariamente cerca de 18 mil itens, semanalmente cerca de 126 mil itens e mensalmente cerca de 504 mil itens, o equivalente a 60 vezes o número de produtos diferentes disponível em cada loja, a saber, 8,4 mil produtos.

Cada loja possui doze carros disponíveis para entregas, sendo um para cada motorista e seu respectivo ajudante e dois de reserva para caso de imprevistos. A capacidade de cada um dos veículos é equivalente ao transporte de 30 caixotes grandes de plástico, suficiente para movimentação de cerca de 15 compras por vez, tendo, então, de dar aproximadamente duas viagens por turno cada um dos motoristas. Cada município pólo foi estrategicamente dividido em cinco rotas internas, estando cada motorista vinculado a apenas uma rota; em caso de necessidade de auxílio em rota diferente da qual está vinculado, o motorista pode auxiliar seu companheiros na rota dele, desde que na sua não haja mais serviço algum para fazer; os municípios pertencentes ao campo de abrangência de cada município pólo também foram logisticamente divididos em rotas, no intuito de facilitar as entregas bem como evitar ônus desnecessários à empresa; estão assim divididas as rotas externas: a) São Lourenço (matriz): rota 1, São Lourenço até Passa Quatro; rota 2, São Lourenço até Lambari; e rota 3, São Lourenço até Carvalhos; b) Itajubá (filial 1): rota 1, Itajubá até Wenceslau Bráz; rota 2, Itajubá até Heliodora; e rota 3, Itajubá até Brasópolis; c) Pouso Alegre (filial 2): rota 1, Pouso Alegre até Ouro Fino; rota 2, Pouso Alegre até Gonçalves; rota 3, Pouso Alegre até Ipiúna; e rota 4, Pouso Alegre até Careaçu; d) Poços de Caldas (filial 3): rota 1, Poços até Albertina; rota 2, Poços até Santa Rita de Caldas; e rota 3, Poços até Cabo Verde; e) Alfenas (filial 4): rota 1, Alfenas até Monte Belo; rota 2, Alfenas até Divisa Nova; e rota 3, Alfenas até Poço Fundo; e f) Varginha (filial 5): rota 1, Varginha até Três Pontas; rota 2, Varginha até Carmo da Cachoeira; rota 3, Varginha até Paraguaçu; e rota 4, Varginha até Monsenhor Paulo (trajeto Cambuquira). No total são três rotas externas para São Lourenço, Itajubá, Poços de Caldas e Alfenas e quatro rotas externas para Varginha e Pouso Alegre. Para cada rota externa há apenas um motorista vinculado, estando os demais vinculados às rotas internas. O total de funcionários somando-se meramente os motoristas e seus respectivos ajudantes são 120.

Cada check out é responsável pelo atendimento de, em média,  75 compras diárias e, destarte, no mínimo, 75 consumidores por dia. Segundo pesquisa da AMIS, os consumidores mineiros realizam suas compras no período vespertino como o utilizado por 95% de todas as donas de casa para fazerem a denominada “compra do mês” e que o horário do pico supermercadista se encontra no intervalo das 17:00hs às 19:00hs em praticamente todo o Estado de Minas Gerais, com raras exceções. Enquanto profissionais competentes, não só estamos plenamente preparados para atender a essa gigante demanda mas também prestamos atendimento e produtos de qualidade e melhor preço. Nossos 486 funcionários garantem com competência o atendimento diário de aproximadamente 3.600 consumidores (600 donas de casa, cada uma com um acompanhante). Educamos nossos consumidores vendendo a prazo máximo de 15 dias; com isso reduzimos gastos desnecessários, equilibramos o trabalho de nossos funcionários, atenuamos a inadimplência de 15% para 3% de nossos consumidores.

4.4 Processos operacionais

Adotamos como modelo de gestão o Balanced Scorecard - BSC, o qual apresenta as relações de causa e efeito entre as diversas  áreas chave do negócio e entre estas e o desempenho financeiro como seu grande diferencial em relação às demais metodologias de gestão existentes. Ademais, a quantidade de indicadores apresentada pelo BSC não é excessiva; avalia quatro dimensões principais: a) financeira (ROI); b) clientes (fidelização, satisfação plena); c) processos de negócios internos (qualidade, competência, melhor preço e prazo); e aprendizagem e crescimento (otimização do desempenho dos recursos humanos mediante treinamentos específicos).

 

Conforme ilustrado na figura acima, o retorno financeiro depende da plena satisfação dos consumidores, a qual está diretamente vinculada à qualidade do atendimento e à produção dos resultados exigíveis no tempo apropriado; esses, por sua vez, são consequências do trabalho de profissionais competentes, completamente treinados e preparados para o cumprimento de suas atribuições bem como para a solução de quaisquer que sejam os problemas em âmbito organizacional.

4.5 Política de recursos humanos

A política de recursos humanos do Super MX é pautada nos valores organizacionais, tais como a transparência, a justiça, o respeito e a competência. Por isso, para cada tipo de stakeholder adotamos atitudes apropriadamente personalizadas. Para os stakeholders internos criamos e implantamos um Plano de Carreira completo, transparente e alcançável, do conhecimento de todos. Aplicamos nele o downsizing, o qual consiste na redução de níveis hierárquicos da organização no intuito de manter o essencial e a aproximação da base em relação à cúpula (direção), acompanhado da descentralização do processo de tomada de decisões para os níveis inferiores da pirâmide hierárquica da mesma (LIMA, 1996). Alinhamos todos os cargos às suas respectivas atribuições e remunerações; adotamos como avaliação de desempenho a gestão HIT, realizada a partir de questionários de mensuração do DIG relativo mensal e DIG real trimestral de todos os funcionários bem como do DC e do DO; Nota: DIG alude-se ao Desempenho Individual Geral, DC é o Desempenho Coletivo e DO o Desempenho Organizacional.

Os critérios de bonificações, premiações e promoções são igualmente justos e transparentes a todos os stakeholders internos. Todos os funcionários que satisfazem os requisitos ideais de seu respectivo cargo passam a auferir a gratificação de desempenho I equivalente a 10% de aumento; aqueles que satisfazem os requisitos promocionais ou são promovidos – quando houver vaga disponível – ou passam a auferir a gratificação de desempenho II equivalente a mais 20% de aumento. Todos recebem, além do piso salarial comercial de seu cargo acrescido de seus adicionais de direito (no Super MX somente insalubridade, auxílio-transporte, salário-família e horas extras), o auxílio-alimentação equivalente a R$154,00 – a partir do quarto mês de atuação (após o contrato de experiência), o plano de saúde Unimed, o plano odontológico Sisdent – ambos os planos após o quarto mês de atuação – e o peru natalino. O uniforme é concedido no primeiro dia de atuação.

O contrato de trabalho é regido primariamente pela Constituição Federativa Brasileira de 05/10/88 e, logo em seguida, pela Consolidação das Leis Trabalhistas – CLT, a qual concede aos celetistas os seguintes encargos trabalhistas: salário (jamais inferior ao mínimo) acrescido dos seus respectivos adicionais (insalubridade, penosidade, periculosidade, noturno, horas extras, salário-família) descontando-se os encargos previdenciários (INSS), faltas, danos empresariais, pensão alimentícia e encargos já quitados e, além desses: FGTS proporcional, 13° salário proporcional, férias proporcionais acrescidas de 1/3, aviso prévio equivalente a um salário mínimo mais 3/30 por ano a partir do segundo ano de atuação (exceto em demissão por justa causa ou por solicitação do funcionário), todos esses por parte da empresa; o funcionário ainda pode pleitear o seguro-desemprego a partir de seis meses de atuação (inclui o aviso) e o seu abono salarial caso satisfaça os requisitos mínimos do Programa de Integração Social – PIS. Ademais, fornecemos treinamentos corporativos no CTES MX – Centro de Treinamentos Empresariais Supermercadistas do MX, quitamos 50% da graduação de nossos funcionários universitários e incentivamo-los a realizarem cursos da AMIS – Associação Mineira Supermercadista – em virtude de sermos associados da mesma. Adotamos o modelo de liderança multicultural (situacional) de Paul Hersey e Kennedy Blanchard (1986) para com nossos stakeholders; treinamos todos os gerentes e supervisores segundo a mesma. Somos muito flexíveis quanto à recepção de sugestões de melhorias provenientes de qualquer stakeholder, seja ele interno, intermediário ou externo. No nosso Plano de Carreira fizemos questão de mencionar não somente os cargos com suas respectivas atribuições e remunerações, mas também os procedimentos e prazos para promoções, bonificações, premiações; especificamos clara e assertivamente as maneiras de crescimento vertical e horizontal empresarial, assim como definimos expressões tais quais plano de carreira, carreira, cargo, piso salarial, nível, grau, promoção, progressão, avaliação de desempenho, DIG, DC e DO. Ademais, criamos o Regimento Interno para os stakeholders internos como um manual prático da conduta diária exigida pela organização para cada um deles. Não obstante, o Código de Ética Profissional que também criamos e implantamos visa nortear todas as ações, evidentemente de uma forma geral, de todos os stakeholders, inclusive os externos, como os demais não incluídos no Plano de Carreira, composto pelo Plano de Caros e Salários, pelo Organograma Funcional e pelo Regimento Interno, conforme plenamente explanados nos próximos subsubtópicos. Em nossa gestão aplicamos a técnica denominada Kaisen, a qual consiste nos esforços sistemáticos e contínuos no qual todas na organização contribuem para que  lucratividade, a qualidade do produto e o prazo de entrega do mesmo ao cliente sejam constantemente melhorados.

Como empresa seríssima no que tange à liderança competente e cooperação mútua entre líderes e liderados, para a elaboração, promulgação e implantação do Plano de Carreira, do Regimento Interno bem como do Código de Ética Profissional, tomamos por base o que se segue:

“O código de ética de uma instituição seja ela governo, empresa, ou ONG - Organização não governamental, teoricamente só pode ser vantajoso para os seus vários públicos com os quais interage, eis que fortalece a imagem da organização”.

“Enquanto muitos executivos apenas vêem um modismo capaz de capitalizar benefícios ou dividendos, outros têm se desdobrado para criar um instrumento genuíno, com adesão voluntária de todos os integrantes da organização, incorporando de maneira natural e profissional os princípios éticos da instituição. A adoção de um código de ética é uma ótima oportunidade de aumentar a integração entre os funcionários da empresa e estimular o comprometimento deles. Ademais, o código de ética permite a uniformização de critérios na empresa, dando respaldo para aqueles que devem tomar decisões. Serve de parâmetro para a solução dos conflitos. Protege, de um lado, o trabalhador que se apóia na cultura da empresa refletida nas disposições do código. De outro lado, serve de respaldo para a empresa, por ocasião da solução de problemas de desvio de conduta de algum colaborador, acionista, fornecedor, ou outros”.

“O código de ética costuma trazer para a empresa harmonia, ordem transparência, tranqüilidade, em razão dos referenciais que cria, deixando um lastro decorrente do cumprimento de sua missão e de seus compromissos. É absolutamente imprescindível que haja consistência e coerência entre o que está disposto no código de ética e o que se vive na organização. Caso contrário, ficaria patente uma falsidade que desfaz toda a imagem que a empresa pretende transmitir ao seu público. Essa é a grande desvantagem do código de ética”.

“Há, ainda, aqueles que, considerando que a consciência ética dos integrantes de uma organização, desde os mais altos executivos até o mais simples funcionário, é um patrimônio do indivíduo, defendem a desnecessidade de se implantar códigos de ética, já que a atuação de cada um propiciará, por via de conseqüência, um ambiente ético”.

“Com efeito, a conduta ética das empresas é o reflexo da conduta de seus profissionais. Tal conduta não se limita ao mero cumprimento da legislação, sendo o resultado da soma dos princípios morais de cada um de seus integrantes. Assim como a educação, a ética vem do berço. A conduta ética, portanto, que se espera das empresas vai muito além do simples cumprimento da lei, mesmo porque, pode haver leis que sejam antiéticas ou imorais. Importa que os homens de negócios sejam bem formados, que os profissionais sejam treinados, pois o cerne da questão está na formação pessoal. Caso contrário, a implantação do código de ética será inócua”.

Fonte: Vieira, Ricardo Bezerra C. Pós-doutorado em Administração Empresarial. Normas Disciplinares Organizacionais Internas. 2010.