Manual para Elaboração de um Plano de Negócios (PN) Completo - Parte 4

Blog "Gestão e Negócios Sstentáveis", de autoria de Superdotado Álaze Gabriel.

Disponível em http://gestaoenegociossustentaveis.blogspot.com.br/

 

9.14 Fonte de recursos

Aqui você irá determinar de que maneira serão obtidos os recursos para a implantação da empresa. Para o início das atividades, você pode contar com recursos próprios, de terceiros ou com ambos. Recursos próprios envolvem a aplicação por parte do(s) proprietário(s) do capital necessário para a abertura da empresa, já a utilização de recursos de terceiros compreende a busca de investidores ou de empréstimos junto a instituições financeiras. Descreva qual a origem dos recursos necessários para a abertura da empresa; por exemplo: empréstimos; financiamentos; dividendos de ações; recursos depositados; títulos de crédito próprios; ativo circulante disponível (caixa). Pare e pense como e onde irá buscar as informações que o ajudarão a elaborar o Sumário Executivo. Uma sugestão é fazer pesquisas junto ao SEBRAE, contabilistas, órgãos governamentais, etc. Organize-se utilizando o roteiro que se encontra no final do manual.

MODELO SINTÉTICO ADICIONAL DE PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Outro exemplo de tributação – Lucro Real: alicerçado numa análise mercadológica e num planejamento estratégico bem fundamentados, desenvolveu-se o planejamento financeiro/orçamentário explanando o faturamento empresarial mensal, mediante quadros financeiros comparativos, por exemplo, trimestrais. Vide algumas tabelas a seguir:

HISTÓRICO FATURAMENTO MÉDIO TRIMESTRAL SUPER MX 2011 E 2012
Competência	Lojas Super MX – Faturamento em milhões de reais							Total	Compar. 2012/2011 (%)
	M	F1	F2	F3		F4	F5
Maio/2012	3,6	2,9	4,5	4,2		4,1	3,8	23,1	7,94
Abril/2012	3,2	3,3	3,9	3,7		4,2	2,5	20,8	-1,89
Março/2012	3,3	2,8	4,4	4		4,3	3,6	22,4	2,28
Fev/2012	3,5	2,5	4,7	3,8		3,9	3,5	21,9	0,46
Jan/2012	4,1	2,7	4,8	3,6		4	3,7	22,9	3,62
MÉDIA T1	3,5	2,8	4,5	3,9		4,1	3,4	22,2	2,48
ANO 2011
Dez/2011	4,2	2,8	4,6		4,1	4,2	3,7	23,6	T4/T3
Nov/2011	3,7	2,6	4,2		3,8	4,1	3,3	21,7	-1,76
Out/2011	3,8	3	4		3,5	3,8	3,5	21,6	T4/T2
MÉDIA T4	3,9	2,8	4,3		3,8	4,0	3,5	22,3	5,19
Set/2011	4	3,2	4,3		3,7	4	3,8	23,0	T4/T1
Agosto/2011	3,8	3,1	4,5		4,2	4,1	3,4	23,1	1,67
Julho/2011	3,4	3,3	4,4		4,1	3,9	2,9	22,0
MÉDIA T3	3,7	3,2	4,4		4,0	4,0	3,4	22,7
Junho/2011	3,6	3	3,9		3,8	3,9	2,8	21	T3/T2
Maio/2011	3,9	2,7	4		4,3	3,8	2,7	21,4	7,08
Abril/2011	3,3	2,5	4,1		4,1	4,2	3	21,2	T3/T1
MÉDIA T2	3,6	2,7	4,0		4,1	4,0	2,8	21,2	3,50
Março/2011	3,7	2,4	4,6		4	4	3,2	21,9
Fev/2011	4,1	2,9	4,2		3,7	3,8	3,1	21,8
Jan/2011	3,9	3,1	3,8		3,6	4,3	3,4	22,1	T2/T1
MÉDIA T1	3,9	2,8	4,2		3,8	4,0	3,2	21,9	-3,34
Média Final	3,8	2,9	4,2		3,9	4,0	3,2	22,0

RESUMO FATURAMENTO BRUTO MENSAL – 05/2012
CONTAS	VALOR MONETÁRIO (R$)
VENDAS MERCADORIAS	10.842.473,50
JUROS ATIVOS	1.498.600,00
ALUGUÉIS ATIVOS	181.600,00
DESCONTOS ATIVOS	968.432,00
DIVIDENDOS RECEBIDOS	5.822.314,50
RENDIMENTOS DE APLIC. FINANC.	3.786.580,00
TOTAL	23.100.000,00

Após minuciosa análise financeira do Balanço Patrimonial e do Demonstrativo do Resultado do Exercício, ambos do mês de maio de 2012, dessa organização empresarial supermercadista fictícia, chegamos às seguintes conclusões:

Faturamento Empresarial 05/2012: R$23.100.000,00;

Custos Totais (variáveis + fixos) 05/2012: R$8.305.153,40;

Lucro Líquido 05/2012: R$14.794.846,60.

Para síntese da situação financeira atual, deve-se disponibilizar tanto em murais internos corporativos como no site institucional, um quadro demonstrativo da análise financeira realizada na competência maio de 2012. Vide a seguir:

DEMONSTRATIVO DE ANÁLISE FINANCEIRA – MAIO/2012
N°	NOME DO ÍNDICE	FÓRMULA	VALORES
1	Liquidez Imediata	ACDISP/PC	9,54
2	Liquidez Corrente	AC/PC	11,83
3	Liquidez Seca	(AC – EST)/PC	11,8
4	Liquidez Geral	(AC +RLP)/(PC+ELP)	3,7
5	Composição da Dívida	PC/CT = PC/(PC+PE)	16%
6	Grau de Endividamento	CT/PL = (PC+PE)/PL	19%
7	Partic. do CT	CT/AT = (PC+PE)/AT	16%
8	Retorno sobre Investim.	TRI (ROI) = LL/AT x 100	17,88%
9	Retorno do PL	TRPL (ROE) = LL/PL x 100	21,24%
10	Pay Back ROI	TMRI = 100%/TRI	5 meses e 25 dias
11	Pay Back ROE	TMRPL = 100%/TRPL	4 meses e 22 dias
12	Rentabilidade do Ativo	RA = LL/AT x 100	R$17,88
13	Rentab. do Cap. Próprio	RCP = LL/PL x 100	R$21,24
14	Participação do PL	PPL = PL/AT	84%
15	Rotativ. do Estoque	RE = CV/EM = CMP/EM	5
16	Prazo Médio Pgto Comp.	PMPC = FM/CM	0 (tudo pago)
17	Prazo Médio Rbto Vendas	PMRV = DRM/VM	94 dias
18	Posicionamento Relativo	PR =PMPC/PMRV	0 (em dia)
19	Giro (rotativ.) do Ativo	GA = VL/AM	0,13 = 7,7 giros
20	Margem de Luc. Bruto	MB = LB/VL	213,05%
21	Margem de Luc. Operac.	MO = LO/VL	188,05%
22	Margem de Luc. Líquido	ML = LL/VL	137%
23	Margem de Cont. Simples	MC = PV – (CV + DV)	R$4.833.834,03
24	Margem de Cont. Ponder.	MCP = %MC x PART fat.	9,45%
25	Ponto de Equilíbrio (R$)	PE (R$) = DF/%MC	R$1.984,39
26	Ponto de Equil. (Quant.)	PE (Quant.)= (PE (R$) x PART.)/PV	17%
27	Imobil. do Capital Próprio	ICP = APIM/PL	1,3
28	Grau de Imobilização	GI = PL + (0,5 x PE)/AP + ARLP	71,69%
29	Nec. de Capital de Giro	NCG = ACO/PCO	75,37
30	Solvência	IS = X1 + X2 + X3 + X4 + X5	0,8065

Corolário: o Supermercado Mercantil X LTDA encontra-se financeiramente saudável.

10. CRONOGRAMA PARA IMPLANTAÇÃO DO PN

Nesse subtópico apresentamos um quadro informativo de todas as nossas principais estratégias empresarias, com suas respectivas finalidades, resultados esperados, responsáveis por sua execução, prazos mínimos e máximos de retorno financeiro, moral e social sobre os investimentos realizados, bem como a sequência lógica e prática para implantação dos nossos seis principais planejamentos – estratégico, estrutural/operacional, trade marketing, RSAE, financiamentos/investimentos e financeiro/orçamentário. 

 2.3 Reengenharia – Reestruturação Organizacional

Ainda há na sociedade, nomeadamente nas pequenas e médias empresas, principalmente aquelas que estão fora dos grandes centros urbanos, alguma resistência na adaptação a novos e mais eficazes métodos de trabalho.  A Reengenharia é uma palavra atrativa, mas ainda envolta num certo mistério, não porque encerra algum mecanismo obscuro, mas porque não está suficientemente disseminado o seu significado. Mas a necessidade de se ampliar os negócios empresariais ou de se implantar um novo negócio para uma empresa existente ou ainda de se sensibilizar parceiros e investidores, leva-nos a adotar esse método.

· Definição de Reengenharia

De acordo com a definição original de Hammer e Champy (1990), a reengenharia é a implementação de mudanças radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, mediante um novo Plano de Negócios, visam melhorar, de forma dramática, a eficácia da empresa, em todos os seus aspectos tais como custos, qualidade, serviço e velocidade.

A Reengenharia está focada nos processos de grande amplitude, dentro de uma empresa, principalmente nos que atravessam várias áreas funcionais.

Como tal, uma ação de Reengenharia não pode ser iniciada, ou suportada, na base ou na hierarquia intermédia de uma empresa. Tem de ser implementada no seu topo e é aí que tem de ser suportada com convicção.

As pessoas, e consequentemente as empresas, não são muito receptivas às mudanças e tal é normalmente o grande obstáculo à implementação de ações de Reengenharia.  Mas por outro lado as empresas que não se adaptarem aos novos métodos de comércio e satisfação de clientes, não poderão subsistir no mercado comum onde todos estão incluídos e a concorrência é intensa. Convém, no entanto, manter presente que uma ação de reengenharia pode não ser adequada a uma empresa. A indústria, no seu conjunto, renova-se e reinventa-se regularmente.

Se uma empresa está na crista de uma indústria que acabou de sofrer alterações de vulto, então uma ação de reengenharia pode ser prejudicial.

Contudo, se uma empresa utiliza metodologias e tecnologias ultrapassadas em lugar das que são utilizadas pela concorrência, então uma ação de reengenharia pode estar a ser, urgentemente, necessária.  A reengenharia é um remédio forte, mas não é necessariamente o mais indicado para todo e qualquer caso. Se a execução técnica é a adequada, então provavelmente as necessidades podem ser outras, tais como formação, mudança organizacional, desenvolvimento de técnicas de gestão, etc.

Os maiores problemas que as empresas, na generalidade, enfrentam são do foro estratégico e não operacional. Por isso mesmo, é absolutamente essencial que uma empresa tenha as suas opções estratégicas bem definidas antes de qualquer estudo ou ensaio de reengenharia.

Caso tal não seja feito, podem ser investidas enormes somas e tempo a desenvolver e melhorar processos que não são relevantes para as necessidades estratégicas da empresa. A Reengenharia (1980), a Melhoria Contínua (1940) e Inspeção (1900) são processos distintos e necessários a uma empresa, se bem que complementares.

Apesar de distintos, ambos:

ü Colocam ênfase na satisfação dos clientes

ü Usam processos de medida de eficácia;

ü Têm foco nos processos de negócio;

ü Fazem uso intensivo de trabalho de equipa;

ü Mudam os valores e as crenças;

ü Forçam tomadas de decisão nos níveis mais baixos da empresa;

ü Necessitam do empenhamento absoluto dos níveis mais altos da empresa.

· As razões da Reengenharia

Existem duas razões primordiais, pelas quais, as empresas estão a procurar novas ideias na busca de alterações de fundo, são os efeitos da globalização que gerou um universo competitivo e as exigências dos clientes.

Durante muitos anos uma empresa era considerada segura caso fosse competitiva numa dessas três áreas: custo/produtividade; qualidade/serviço; rapidez de resposta/flexibili- dade.

Corremos rapidamente no sentido da necessidade de uma empresa ser boa, na totalidade das três áreas. As empresas vão ter de oferecer qualidade, com um serviço rápido e flexível e por um custo relativamente baixo.  De forma a atingir estes objetivos as empresas estão a estudar e desenvolver processos de forma a produzir o que é realmente importante para o cliente. A necessidade de aumentar a flexibilidade quanto à aceitação dos pedidos e a diminuição do tempo de resposta são objetivos já urgentes.

Na época (já longínqua) em que as condições de mercado estavam bastante estáveis, o trabalho nas empresas estava dividido em tarefas muito simples, que eram efetuadas por uma força de trabalho sem qualquer especialização.

Eram então necessários vários níveis de supervisão, que garantiam que as tarefas individuais eram interligadas convenientemente. Os processos daqui decorrentes eram, necessariamente, cada vez mais complexos.

Nos tempos atuais, as empresas ao serem confrontadas com, cada vez mais, exigências de velocidade, flexibilidade e capacidade de resposta tendem a desenvolver processos que sejam simples.

Tais processos só podem ser criados criando ligações diretas entre pessoas que podem, e devem, estar aptas a executar tarefas complexas e interdisciplinares. Uma estrutura de comando complexa absorve muito do tempo disponível. Os processos são agora geridos por uma compreensão e acordo geral sobre a Visão da empresa e os processos utilizados.

Cada empresa deve determinar, por si mesma, se e quando deve implementar uma ação de reengenharia. Um processo de reengenharia só vale a pena se for para melhorar uma posição estratégica da empresa. É, pois, essencial que, antes de qualquer execução de reengenharia a empresa tenha a sua estratégia perfeitamente clara e definida formalmente em um PN – Plano de Negócios. Listam-se seguidamente alguns indicadores estratégicos que podem indicar se uma empresa está necessitada de uma ação de reengenharia:

ü Percepção de que os concorrentes têm uma vantagem no custo, velocidade, flexibilidade, qualidade ou serviço;

ü Nova visão ou nova estratégia: necessidade de criação de capacidades operacionais;

ü Necessidade de reavaliação de opções estratégicas, entrar num novo mercado ou redefinir serviços/produtos;

ü Percepção de que os processos em curso estão baseados em tecnologias/conceitos ultrapassados;

ü Percepção que os objetivos estratégicos da empresa são inatingíveis;

ü Mudança do mercado;

ü Perda de percentagem de mercado;

ü Novas regras de concorrência / novos concorrentes;

ü Novas normas;

ü Ciclos de vida de produto mais curtos;

ü Novas tecnologias.

· Chaves para o sucesso de uma Reengenharia

Os ingredientes para a mudança que se deseja, e para que esta possa ser sustentada, são os seguintes:

ü Visão

ü Capacidades

ü Incentivos

ü Recursos

ü Plano de ação

É necessário ter uma visão de forma a que todos tentem atingir os mesmos objetivos. A visão é uma imagem do que se pretende atingir em termos de pessoas, produtos/bens/serviços, processos, instalações, cultura e clientes.

Todos os elementos da organização devem poder ver o que é necessário para atingir os objetivos pretendidos e, assim, através das suas decisões e ações empurrar a organização para mais perto da visão, sem uma visão implementada, qualquer organização será confusa e com metas desfocadas.

As capacidades individuais são indispensáveis para que os envolvidos possam desempenhar, cabalmente, as suas funções dentro dos novos processos. Estas capacidades podem ser técnicas, de liderança e/ou interpessoais. Sem este tipo de capacidades, as pessoas sentir-se-ão ansiosas e serão incapazes de atingir os seus objetivos, os incentivos são normalmente, o último elemento a mudar.

Sem incentivos as pessoas não mudam ou, quando muito, efetuarão pequenos reajustamentos. Os incentivos incluem reconhecimento, recompensa e compreensão individual do “que é que eu ganho com isto?”.

Com os incentivos as pessoas tendem a valorizar mais rapidamente os seus benefícios com as mudanças e a organização aproxima-se mais da sua visão. Os recursos abarcam pessoas, recursos financeiros, informações, instalações várias e equipamentos. Sem recursos as pessoas frustram-se devido a serem mandatárias de uma mudança que cada vez parece mais irrealista.

Um plano de ação composto por lista de atividades, definição de responsabilidades e datas limite, oferece o necessário suporte de ação que permitirá implementar as mudanças objetivadas. Sem um plano haverá falsas partidas, pois as pessoas não saberão o que fazer a seguir e não compreenderão como é que atividades, aparentemente, distintas se movem todas em direção ao mesmo objetivo.

Deve assegurar-se que cada um destes elementos seja levado em consideração e esteja preparado para ocupar o seu lugar, pois esse é um fator essencial e fundamental para que a ação de reengenharia pretendida possa ser levada a bom termo.

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[1]Havendo mais de um produto, especificar os valores de cada um deles em linhas separadas ou anexar um quadro demonstrativo auxiliar.

[2]Considera-se como produção todos os processos de negócio da empresa, como estão definidos anteriormente.
 Os encargos sociais correspondem a aproximadamente 97% do valor dos salários.

[3]A depreciação corresponde a um valor mensal para amortizar o valor do bem imobilizado (máquinas, veículos,  equipamentos, etc.) durante sua vida (num determinado número de meses) conforme determina a legislação.  Correspondente a um fundo de reserva para reposição futura dos bens imobilizados.

[4]Recomenda-se ordenar estes itens (aproximadamente) em ordem decrescente dos valores envolvidos.

[5]O encargo social das retiradas é variável em função dos valores envolvidos.

[6]Recomenda-se ordenar estes itens (aproximadamente) em ordem decrescente dos valores envolvidos.

[7]O encargo social das retiradas é variável em função dos valores envolvidos.

[8]Os índices (%) são variáveis em função do tipo de empresa, do regime de tributação e do volume (real ou estimado) de vendas realizadas.